Interim CEO, CRO, COO, Projektmanager, Operational Excellence

Erstellung eines Sanierungsgutachtens nach IDW-S6 für einen Immobilienentwickler als Berater / Gutachter

• Erstellung eines Sanierungsgutachtens
• Aufnahme der Ist-Situation
• Prüfung der Insolvenzreife und Überschuldung
• Liquiditätsplanung
• Ableitung der nötigen Maßnahmen und Strategieentwicklung
• Start der Umsetzung vereinzelter Maßnahmen und Ergebnispräsentation
• Sehr schnelle Erstellung des Gutachtens
• Entwicklung einer tragfähigen Strategie
• Schaffung von Sicherheit bei den Gläubigern, den Auftraggeber auch in Zukunft weiter zu begleiten
• Extremer Zeitdruck bei der Erstellung des Gutachtens
• Nötige Überzeugungsarbeit beim Gesellschafter, (weitere) Darlehen zu geben, um fortführen zu können

Reorganisation der Vertriebsprozesse und Implementierung eines Lead-to-Order-Prozesses zur Geschäftsentwicklung nach Umsatzkrise

• Reorganisation der Vertriebsorganisation und Entwicklung eines standardisierten, skalierbaren Vertriebsprozesses zur Umsatzsteigerung inkl. Aufbau eines systematischen Lead-to-Order-Prozesses.
• Analyse der bestehenden Vertriebs- und Marketingprozesse (Ist-Aufnahme)
• Restrukturierung der Kundenakquiseprozesse (inkl. Automatisierung einzelner Schritte)
• Aufbau einer CRM-basierten Leadgenerierung
• Training interner Vertriebsmitarbeiter im Umgang mit neuen Tools und Prozessen
• Begleitung von Vertriebsmeetings und Vertriebscontrolling
• KPI-basiertes Monitoring der Prozessverbesserung
• Aufbau einer funktionierenden Sales-Pipeline mit >1.000 qualifizierten Leads
• Generierung von über 35 aktiven Neukundenbeziehungen
• Nachhaltige Etablierung eines prozessorientierten Vertriebsmanagements
• Extreme Preiskämpfe im Markt
• Zeitdruck bei der Generierung von Anfragen
• Eingefahrene Strukturen beim Auftraggeber
• Bewältigung der Vielzahl von Anfragen

Als CEO: Erfolgreiche Einführung von SAP in einem mittelständischen Unternehmen des Stahl- und Sondermaschinenbaus

• Auswahl und Implementierung eines neuen ERP-Systems (SAP Business One)
• Auswahl von geeignetem System
• Beantragung des staatlichen Digitalbonus
• Datenaufbereitung und Datenmigration
• Anpassung der Prozesse auf das neune ERP-System und deren Einführung
• Schulung der Mitarbeiter an der Software
• Go-Live
• Erfolgreiche Einführung von SAP Business One
• SAP-Einführungen sind eine Herausforderung an sich…

Als CEO: Digitalisierung und Einführung papierfreier Prozesse in einem Unternehmen für Stahlbau, Maschinenbau und Sondermaschinenbau

• Eliminierung der Papierflut und hin zum papierfreien Büro
• Schaffung von Transparenz über alle Aufträge hinweg
• Steigerung der Effizienz der Mitarbeiter
• Limitierung der Verwendung der Drucker
• Schaffung von digitaler Infrastruktur
• Anpassung der bestehenden Prozessstruktur an neue Herausforderungen und deren konsequente Umsetzung
• Teilweise Digitalisierung von bestehenden Unterlagen
• Reduzierung des Papierverbrauchs um 98%
• Reduzierung von ineffizienten Sucharbeiten um 2 Mannmonate / Monat
• Vollständige digitale Dokumentation von Aufträgen
• Erhebliche Reduktion der Antwortzeiten bei Kundennachfragen
• „Das haben wir schon immer so gemacht…“ – Insbesondere beim noch im Unternehmen verbleiben Altgesellschafter
• Nachhaltige Gewöhnung der Mitarbeiter an die neuen Anforderungen, Prozesse und Vorgehensweisen

Als Director Order Fulfillment: Skalierung der operativen Strukturen für Wachstum in einem familiengeführten F&E-Unternehmen im Sondermaschinenbau für die Automobilindustrie

• Fachliche und disziplinarische Leitung des Bereichs Order Fulfillment (Projektmanagement, Order Planning, Konstruktion (mechanisch, elektrisch, Software), Inbetriebnahme, Service)
• Zusammenführung beider Standorte zu einer Funktionseinheit
• Neuausrichtung der Strategie unter Berücksichtigung der beiden Standorte (z.B. „Best Cost“ vs. „Deutsche Gründlichkeit“)
• Identifizierung und Realisierung von Synergieeffekten
• Neuentwicklung und Implementierung von standortübergreifenden Prozessen
• Strategische Planung des Unternehmens
• Definition der Strategien für Vertrieb, Projekte und Aftermarket
• Finanzplanung, inkl. deren Umsetzung und Überwachung
• Personalplanung und Ausrichtung auf zweistelliges Umsatzwachstum, jährlich
• Personalentwicklung
• Einführung LEAN und SIX SIGMA
• Austausch eines Teils der Abteilungsleiter gegen fachlich und menschlich geeignete Manager
• Prozessoptimierung und Prozesseinführung
• Aufbau von geeigneten Kommunikationskanälen bzgl. der wichtigsten Märkte
• Schließung kritischer und alter Projekte
• Implementierung geeigneter Personal- und Auftragsplanungstools
• Lobbyarbeit bei Affiliate Business Partnern
• Personalentwicklung, hauptsächlich im Projektmanagement und in der Inbetriebnahme
• Enge Verzahnung der Konstruktionsprozesse und -Abläufe mit der Produktion, unter Kontrolle des Projektmanagements im Einzelnen und Order Planning im Gesamten
• Förderung des Gemeinschaftssinns der deutschen und der tschechischen Teams
• Realisierung von Umsatzwachstum von mehr als 25%, seit meinem Einstand
• Effizienzsteigerung der deutschen und tschechischen Abteilungen, so dass die Personaldecke, trotz des höheren Umsatzes nicht erhöht werden musste
• Erfolgreiche Einführung von einheitlichen Prozessen über alle Abteilungen und Länder hinweg
• Mitverantwortlich für die Neugestaltung des AVL-weltweit eingeführten Projektmanagementhandbuchs
• Komplette Neuausrichtung der Projektmanagementabteilung und der länderübergreifenden Abteilungen zwischen Deutschland und Tschechien
• Deutlich gesteigerte Qualität der Produkte führte zu noch höhere Marktakzeptanz
• Miteinführung eines modularen Prüfstandskonzepts zur Kosten- und Lieferzeitreduktion
• Vereinheitlichung der Prozesse, Aufbau von Trainingskonzepten und Ausweitung der Aktivitäten hinsichtlich Inbetriebnahme führte zu massiven Effizienzsteigerungen, Zeit- und Kosteneinsparungen und Inbetriebnahmeverkürzungen
• Einführung eines Tools zur stundengenauen Planung und zum Reporting von Inbetriebnahmeeinsätzen
• Einführung eines einfach zu verstehenden Produktionsplanungstools, welches über die Produktion hinaus auch für die bessere Planung von Vertriebsaktivitäten genutzt wird
• Einführung von Kosten- und Umsatzplanungstools zur finanziellen Unternehmenssteuerung
• Einführung von Verknüpfungen der Kapazitätsplanungen der einzelnen Abteilungen, innerhalb meines Bereichs, zur effizienteren Projektablaufplanung
• Ausgebrannte Teams, aufgrund der hohen und unstrukturierten (keine passenden Prozesse) Arbeitslast
• Misstrauen zwischen den deutschen und den tschechischen Teams
• Sehr schwache Führungsmannschaft, insbesondere der Teil, der schon lange im Unternehmen war
• Qualitätsprobleme
• Schlechtes Standing von AVL Zöllner innerhalb der AVL Gruppe

BU-Leiter in Cina: Stärkung der Wettbewerbsposition durch Umsatzwachstum und neue USPs – Leitung einer Business Unit im F&E-orientierten Sondermaschinenbau für die Automobilindustrie

• Ergründung von Umsatzwachstumspotenzialen, außerhalb der bis dato schon etablierten Geschäftsfelder
• Steigerung des Profits der BU durch geeignete Weiterentwicklung der BU
• Schaffung von neun USP gegenüber dem Wettbewerb
• Suche von Partnerunternehmen, welches technisch schon eine herausragende Stellung einnahm, welches von den Produkten her zu den eigenen Aktivitäten passte und welches sich ebenfalls in China etablieren wollte
• Einsatz des eigenen Vertriebsteams, um Produkte und Leistungen des Partners mitzuvermarkten und in unseren Angeboten zu inkludieren
• Entwicklung und Umsetzung einer geeigneten Marketingstrategie
• Bereits im ersten Jahr wurde ein zusätzlicher Umsatz im siebenstelligen Bereich realisiert
• Profitsteigerung um über 30%
• Gewinnung einer Vielzahl von neuen Kunden
• Erweiterung des Pangebotsportfolios um die Produkte und Dienstleistungen des Partnerunternehmens
• Steigender Umsatz und Profit beim Verkauf von eigenen Produkten über die neuen USP, die durch die Kooperation geschaffen wurden
• Etablierung eines neuen Produkts und eines bis dato relativ unbekannten Anbieters in China
• Anfängliches Misstrauen im Top-Management des eigenen Unternehmens gegenüber der Strategie und gegenüber dem Partner
• Durchsetzung der relativ hohen, aber angemessenen, Preise der Dienstleistungen und Produkte des Partners

Interim BU-Leiter für ein Maschinen im Sondermaschinenbau in China

• Abbildung der Ist-Situation
• Stabilisierung und Restrukturierung der BU
• Schließung kritischer Projekte
• Definition und Einführung wichtiger Prozesse
• Einführung SCM
• Erste funktionierende Prozesse
• Kritische Projekte geschlossen
• Vollständige Transparenz
• Funktionierendes SCM
• Misstrauen der chinesischen und Hochnäsigkeit der deutschen Kollegen
• Erzeugung von Verständnis für deutsche, prozessgesteuerte Arbeitsweise
• Hoher Kundendruck
• Schwache Marktposition

Interim Manager Operations für ein Unternehmen im Sondermaschinenbau in China

• Identifizierung der Defizite im Projektgeschäft der BU in China
• Überwachung und Unterstützung des damaligen BU-Leiters
• Einführung von Projektmanagementstandards
• Einführung Produktions- und Kapazitätsplanung
• Einführung von Kommunikationsstandards mit dem Mutterhaus und den Kunden
• Aufnahme der Ist-Situation
• Implementierung der deutschen PM-Standards
• Entwicklung und Implementierung von Projektmanagementstandards, Produktions- Und Kapazitätsplanung
• Regelmeetings mit dem Mutterhaus und den Kunden
• Umsetzung der geforderten Maßnahmen unter widrigsten Bedingungen
• Ansätze der Verbesserung der Kundenzufriedenheit
• Etablierung einer geregelten Kommunikation
• Extremes Misstrauen der chinesischen Kollegen
• Zeitdruck in einigen kritischen Projekten
• Boykotthaltung des chinesischen GM