Interims-CFO und Leiter Finanztransformation, Systemischer Organisationsberater

Nach mehreren S/4-Go-Lives fehlten Struktur, Rollen- und Entscheidungsklarheit in Finanzen und IT; Governance-Mechanismen, Prioritätslogiken und Verantwortlichkeiten waren nicht ausreichend definiert.

Unklare Schnittstellen, hohe Abstimmungsaufwände und inkonsistente Arbeitsweisen führten zu organisatorischer Instabilität und eingeschränkter Führungs- und Steuerungsfähigkeit.

Das bestehende Betriebsmodell zwischen Finanzen, Controlling und IT war nicht funktionsfähig, wodurch Transparenz, Zusammenarbeit und Entscheidungswege beeinträchtigt waren.

• Gestaltung der Transformations- und Organisationsarchitektur für Finanzen sowie Klärung von Rollen, Entscheidungswegen und Prioritäten.
• Diagnose und Strukturierung der Finanz- und IT-Organisationen (DE/UK/PL) inkl. Zusammenarbeit, Verantwortlichkeiten und Schnittstellen.
• Neugestaltung des Betriebsmodells für Finanzen und IT mit Fokus auf Governance, Steuerungsroutinen und funktionsübergreifende Zusammenarbeit.
• Führungskräfte- und Team-Befähigung, insbesondere globaler Prozessverantwortlicher, Key User und Leiter Finanzen (systemische Organisationsentwicklung / Führung).
• Steuerung des Transformationsportfolios inkl. Klarheit über Risiken, Abhängigkeiten und bereichsübergreifende Entscheidungsprozesse.
• Strukturelle Steuerungsfähigkeit wiederhergestellt, indem Rollen, Entscheidungswege und Prioritäten klar definiert und organisationweit verankert wurden.
• Governance & funktionsübergreifende Zusammenarbeit systemisch gestärkt – Finanzen, Controlling und IT arbeiteten wieder in konsistenten, abgestimmten Strukturen; Reibungsverluste gingen messbar zurück.
• Arbeits- und Kommunikationslogiken harmonisiert, wodurch Abstimmungen schneller, transparenter und weniger konfliktbehaftet wurden.
• Organisation nachhaltig befähigt, u. a. durch den Aufbau einer tragfähigen Key-User-/Process-Owner-Community und klar definierte Steuerungsroutinen.
• Transformation strukturiert steuerbar gemacht – priorisierte Vorhaben, klare Risiko- und Fortschrittslogiken sowie konsistente Entscheidungsformate erhöhten die Umsetzungsgeschwindigkeit.

Es fehlten klare Steuerungs-, Rollen- und Bewertungsmechanismen im Projektgeschäft; Entscheidungswege, Bewertungslogiken und Verantwortlichkeiten waren uneinheitlich.

Prozess-, Stammdaten- und Reportingstrukturen waren nicht konsistent definiert, sodass Risiken, Abweichungen und Projektfortschritte nur begrenzt steuerbar waren.

Die Pre-Sales-, Bid- und Controlling-Prozesse waren nicht abgestimmt, wodurch dem Management belastbare Entscheidungsgrundlagen fehlten.

• Neuausrichtung der Steuerungs- und Bewertungsarchitektur im Projektgeschäft, inkl. Rollen-, Bewertungs- und Entscheidungslogiken.
• Strukturelle und organisatorische Weiterentwicklung der Controlling- und Projektsteuerungsfunktionen.
• Einführung konsistenter Arbeits- und Führungsroutinen, u. a. Kanban, SCRUM-Formate und standardisierte Review-Zyklen.
• Führungskräfte- und Team-Befähigung zur Stärkung fachlicher Verantwortung und bereichsübergreifender Zusammenarbeit.
• Sparring für Geschäftsführung und CFO zur Gestaltung klarer Prioritäten und Entscheidungsmechanismen.
• Entscheidungs- und Bewertungsfähigkeit im Projektgeschäft strukturell gestärkt, wodurch Risiken früher erkannt und Ergebnisse stabilisiert wurden.
• Transparenz & Steuerbarkeit erhöht, durch konsistente Reporting-, Bewertungs- und Review-Strukturen, die funktionsübergreifend akzeptiert und angewendet wurden.
• Organisationale Engpässe adressiert, u. a. in Prozess- und Stammdatenqualität – die Ursache operativer Dysfunktionen wurde systemisch behoben.
• Führungs- & Arbeitsroutinen vereinheitlicht, wodurch Klarheit, Verbindlichkeit und Priorisierung im Projektgeschäft deutlich zunahmen.
• Bereichsübergreifende Kollaboration gestärkt, Teams arbeiteten mit klaren Rollen und Verantwortlichkeiten, was Konflikte reduzierte und Umsetzungsgeschwindigkeit erhöht.

Finanz- und Controlling-Anforderungen im globalen S/4-Programm waren nicht ausreichend strukturiert, was zu unklaren Verantwortlichkeiten, Scope-Unschärfen und fehlenden Entscheidungswegen führte.

Die funktionsübergreifende Zusammenarbeit war durch Silo-Strukturen und hohe Abstimmungsaufwände geprägt, wodurch Integrationsfähigkeit und Umsetzungsgeschwindigkeit begrenzt wurden.

Ein konsistentes End-to-End-Prozessverständnis sowie etablierte Arbeits- und Entscheidungsroutinen fehlten, sodass komplexe Abhängigkeiten nur eingeschränkt steuerbar waren.

• Strukturierung und Priorisierung der Finanz-/Controlling-Anforderungen sowie Ableitung klarer Verantwortlichkeits- und Entscheidungslogiken.
• Konsistente Integration der Controlling-Anforderungen in das S/4-Programm durch abgestimmte Steuerungs- und Kommunikationsmechanismen.
• Führungskräfte- und Team-Befähigung in agiler Arbeitsweise (Agile/SCRUM) zur Verbesserung von Zusammenarbeit, Transparenz und Lieferfähigkeit.
• Moderation funktionsübergreifender Abstimmungen, um Silo-Effekte zu reduzieren und ein durchgängiges End-to-End-Prozessverständnis zu verankern.
• Unterstützung der Programmleitung durch strukturierte Entscheidungsgrundlagen, Risiko-Transparenz und priorisierte Steuerung.
• Verantwortlichkeits- & Entscheidungslogiken klargestellt, wodurch der Finanz-/Controlling-Stream des S/4-Programms strukturell stabilisiert wurde.
• End-to-End-Prozessverständnis systemisch gestärkt, was Integrationsfähigkeit, Datenqualität und funktionsübergreifende Kohärenz deutlich erhöhte.
• Agile Führungs- & Arbeitslogiken verankert, wodurch Teams selbstorganisierter arbeiteten und schneller auf Abhängigkeiten reagieren konnten.
• Bereichsübergreifende Zusammenarbeit verbessert, insbesondere zwischen Finanzen, Controlling, IT und Projektleitung; Konfliktpotenziale wurden reduziert.
• Strukturelle Entscheidungsgrundlagen geschaffen, die Priorisierung, Risikosteuerung und Transparenz im Programm nachhaltig erhöhten.

Nach einer fehlgeschlagenen SAP-Einführung fehlten klare Rollen-, Verantwortlichkeits- und Entscheidungsstrukturen im Controlling; Steuerungs- und Bewertungsmechanismen waren nicht funktionsfähig.

Prozesssicht, Zusammenarbeit und Priorisierungslogiken waren fragmentiert, wodurch Umsetzungsgeschwindigkeit und organisatorische Stabilität eingeschränkt waren.

Die Finance-Funktion verfügte über kein konsistentes End-to-End-Prozessverständnis und keine funktionsübergreifende Steuerungslogik.

• Stabilisierung und Strukturierung des Controlling-Workstreams inkl. Rollen-, Verantwortlichkeits- und Entscheidungsarchitektur.
• Überprüfung und Neudefinition der Projektziele sowie Ableitung eines realistischen Ziel- und Maßnahmenkorridors.
• Analyse struktureller Ursachen für Prozess- und Systemdefizite sowie Priorisierung kritischer Handlungsfelder.
• Steuerung eines bereichsübergreifenden Projektteams und Gestaltung klarer Abstimmungs- und Kollaborationsmechanismen.
• Organisationsberatung mit Fokus auf Rollen, Zusammenarbeit und Entscheidungswege innerhalb des Controlling-Bereichs.
• Controlling-Organisation strukturell stabilisiert, indem Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungswege klar definiert und verankert wurden.
• Moderne Steuerungs- & Arbeitslogiken eingeführt, was Problemverständnis, Priorisierung und Entscheidungsqualität erheblich verbesserte.
• Silos systemisch abgebaut, durch End-to-End-Analysen und klare funktionsübergreifende Kollaborationsmechanismen.
• Teams befähigt, Verantwortung, Methodenkompetenz und Entscheidungsfähigkeit deutlich erhöht.
• Strukturelle Grundlage für eine belastbare, steuerungsfähige Finance-Funktion geschaffen, u. a. durch konsistente Kommunikations-, Rollen- und Prozessarchitekturen.

Die Finance- und Vertriebsorganisation verfügte über eingeschränkte Steuerungs-, Rollen- und Prozessstabilität, insbesondere in Liquidität, Vertrieb und Service.

Im Vertrieb fehlten klare Verantwortlichkeits-, Struktur- und Leistungsmechanismen, wodurch Umsatz- und Ergebnisentwicklung beeinträchtigt waren.

Für den geplanten Unternehmensverkauf mussten Governance, Reporting und kaufmännische Strukturen professionalisiert werden, um Due-Diligence-Anforderungen zu erfüllen.

• Sicherstellung der finanziellen Steuerungsfähigkeit durch Strukturierung von Liquiditäts- und Cash-Flow-Mechanismen.
• Organisations- und Führungsarbeit im Vertrieb & Service, einschließlich Rollen-, Verantwortlichkeits- und Prozesslogiken.
• Stabilisierung der Vertriebsmannschaft und Stärkung der internen Zusammenarbeit durch klare Führungs- und Organisationsmechanismen.
• Kaufmännische Entlastung des Geschäftsführers, inkl. Übernahme operativer und strategischer Finance-Verantwortung.
• Vorbereitung der Organisation auf Due-Diligence-Anforderungen, inkl. kaufmännischer Datenaufbereitung, Strukturmodellierung und Change-Governance.
• Organisatorische Führungs- & Steuerungsfähigkeit gestärkt, durch klare Rollen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungsstrukturen in Finance, Vertrieb & Service.
• Governance & Bewertungslogiken professionalisiert, wodurch Transparenz, Verbindlichkeit und Entscheidungsfähigkeit organisationweit zunahmen.
• Kulturelle & strukturelle Stabilisierung geschaffen, Teams arbeiteten kohärenter, abgestimmter und mit höherer Prozesssicherheit.
• Zusammenarbeit funktionsübergreifend verbessert, Konflikte reduziert und Prioritäten klar synchronisiert.
• Due-Diligence-Fähigkeit sichergestellt, indem kaufmännische Strukturen, Reporting und Steuerungsmechanismen systemisch gehoben wurden.

Budget: 350 Mio. € OPEX · 1.500 FTE · 100 Mio. € CAPEX

• Governance-, KPI- und Steuerungsstrukturen für globalen IT-Betrieb entwickelt
• Transformation der Führungs- und Organisationskultur zur Erhöhung der Steuerungsfähigkeit und Leistung
• Projektleiter SAP S/4HANA (Digitalisierung Finanzen); Enterprise-Architekt Finanztransformation
• Finanzplanung mit strategischen Prioritäten verknüpft; signifikante Budget- und Effizienzgewinne realisiert
• Kostenstrukturen optimiert, Organisationskomplexität reduziert; Lean-Führung im Finanzbereich ausgebaut

• Post-Merger-Integration: Harmonisierung von Systemen, Strukturen und Kulturen
• Neuorganisation der Finanzabteilung & Finanzprozesse
• Einführung von IFRS, SAP R/3 und HYPERION
• Stabilisierung der Finanzfunktion als Grundlage für Wettbewerbs- & Steuerungsfähigkeit

• Entwicklung & Einführung eines digitalen Vertriebssteuerungssystems
• Integration mit SAP und BI zur Verbesserung der Preis-, Prognose- und Marktsteuerung

• Vertriebssteuerung / Logistiksteuerung
• Preisfindung & Rohstoffoptimierung
• Logistiksteuerung & Einkauf von Transportdienstleistungen
• Mitarbeit im Projektteam für Hochregallager-Implementierung