Georg W.
Leitender Partner
Erfahrungen
Juni 2024 - Okt. 2025
1 Jahr 5 MonatenDeutschland
Interim Finanzvorstand
Globale SaaS-Firmengruppe
- Projekt für eine marktführende SaaS-Firma im Squeeze-out-Prozess durch einen globalen Konzern; über 1000 Mitarbeiter und 200 Mio. EUR Umsatz.
- Mehrere parallele Herausforderungen: Kostendruck (um ein Excellence-Programm umzusetzen), notwendige Anpassung der Organisation an das erreichte Wachstum sowie an eine global standardisierte Ausrichtung, Umstellung auf Cloud-Geschäft/SaaS.
- Darüber hinaus das Management der Stakeholder-Komplexität im Hinblick auf den neuen 100%-Eigentümer während und nach dem laufenden Squeeze-out, Übergangsphase im Aufsichtsrat, offene Integrationsthemen gegenüber dem Konzern.
- Erfolgreiches Stakeholder-Management während der Squeeze-out-, Transformations- und „Soft-Integration“-Phase.
- Innerhalb von 6 Monaten zwei M&A-Projekte (1 Buy-Side >10 Mio. EUR, 1 Sell-Side >10 Mio. EUR) initiiert, verhandelt und am oberen Ende des Zielkorridors abgeschlossen.
- Erreichen von Transparenz, höherer Forecast-Genauigkeit, neuem KPI-Set sowie AR-Genehmigung für zwei aufeinanderfolgende Planungszyklen.
- Insgesamt Steigerung des Umsatzes um 27,8% innerhalb von zwei Jahren bei Verdoppelung der EBIT-Marge (durch Kostenprogramm und Neuaufstellung der Organisation).
Nov. 2023 - Apr. 2024
6 MonatenBerlin, Deutschland
Interim PMI Projektmanager
Skalierende Health-Tech-Firma
- Auftrag für die Health-Tech-Firma mit ca. 30 Mio. EUR Umsatz und knapp 400 Mitarbeitern: schrittweise Übernahme und anschließende Integration eines doppelt so großen Wettbewerbers aus der Insolvenz.
- Vorbereitung, Verhandlung und Umsetzung des Deals inkl. Stakeholder-Management mit Sachwalter, Insolvenzgericht, Rechtsanwälten, Beirat und internationalem Investorenteam.
- Vorbereitung, Koordination, Feintuning und Implementierung des Insolvenzplans.
- Einrichtung und Leitung der Integrationsteams mit über 300 Aufgaben in 14 Integrationsströmen über 14 Wochen.
- Erfolgreiche rechtliche Übernahme des Wettbewerbers sowie gelungene organisatorische und kulturelle Integration der verschiedenen Teams.
- Etablierung einer hohen Kommunikationsfrequenz und vielfältiger Kanäle sowie Beschleunigung der Digitalisierung.
- Einführung koordinierter KPIs, Realisierung von Synergien bei einem profitablen Businessplan sowie Schaffung von Strukturen und Voraussetzungen für weitere skalierbare Erweiterungen bzw. Akquisitionen.
Juli 2023 - Nov. 2023
5 MonatenDeutschland
Interim Finanzdirektor DACH
Pharma GmbH
- Die GmbH mit 90 Mitarbeitern und über 100 Mio. EUR Umsatz musste einen deutlichen Rückgang der Profitabilität durch unerwartete Preiseinbrüche für den Blockbuster „Rare Disease“ bewältigen.
- Die übrigen Medikamente im Sortiment sind sehr komplex und margenschwach sowie mit unterschiedlichem Vertriebs- und Marketingansatz.
- Daher sind sowohl Vertrieb als auch Overhead-Struktur überdimensioniert und mussten angepasst werden.
- Erfolgreicher Carve-out der Business Unit „Sonstige Medikamente“ (18 Mitarbeiter, 15 Mio. EUR Umsatz) in ein neu gegründetes Joint Venture (unter 51%-Führung des externen Partners): Implementierung der vertraglichen und organisatorischen Grundlagen sowie Regelungen zu HR, IT, Sales/Marketing und Accounting.
- Einführung von Service Level Agreements für die fortlaufenden und abzurechnenden Leistungen.
- Parallel Anpassung der Organisation für das verbleibende Geschäft mit dem Blockbuster durch Restrukturierung von 15 Positionen (inkl. Abstimmung des Kommunikationsplans und vorheriger Verhandlung mit dem Betriebsrat).
Nov. 2021 - Mai 2023
1 Jahr 7 MonatenInterim Finanzvorstand
Stark wachsender börsennotierter Weltmarktführer in E-Commerce/IT-Hardware
- Die AG mit über 100 Mio. EUR Umsatz und mehr als 100 Mitarbeitern ist ein Hidden Champion im E-Commerce für spezialisierte IT-Hardware und während der Corona-Krise stark gewachsen.
- Das führte zu erheblichen Lücken in Organisation, Systemen, Prozessen und Governance, die aufgearbeitet und professionalisiert werden mussten.
- Schärfung des strategischen Profils, starker Fokus auf Digitalisierung und Prozess-Effizienz.
- Professionalisierung und breitere Aufstellung des Führungsteams, Intensivierung und Erweiterung (KPIs) einer transparenten Kommunikation mit Investoren, Banken und dem Aufsichtsrat.
- Kontinuierliches Sparring für den CEO (Gründer und Mehrheitsgesellschafter), Auswahl und Implementierung eines ERP-Systems in Verbindung mit einem aktualisierten E-Commerce-Shop.
- Konsolidierung des Wachstums bei Verbesserung der EBIT-Marge um 5 Prozentpunkte.
Dez. 2020 - Mai 2021
6 MonatenAlleiniger Generalbevollmächtigter
Krankenhaus GmbH inkl. MVZ
Die beiden lokalen GmbHs (Klinik und MVZ) waren zum Übernahmezeitpunkt insolvenzreif, und die bisherigen Geschäftsführer wurden umgehend freigestellt.
In den drei Monaten zuvor waren weder Gehälter noch Sozialabgaben gezahlt worden, und es hatten sich mehr als 20 laufende Gerichtsverfahren angesammelt, u. a. mit Vermietern und wichtigen Lieferanten.
Innerhalb kurzer Zeit musste sowohl der Fortbestand des Betriebs als auch die Aufrechterhaltung der Krankenhauslizenz sichergestellt werden.
Vorgehen als Generalbevollmächtigter und Vertrauensperson im Auftrag der PE-Gesellschaft vor Ort, drei Wochen vor dem Closing der Akquisition.
Sicherstellung der Weiterführung des Krankenhausbetriebs inkl. OPs, effizientes Liquiditätsmanagement und gleichzeitige Sanierung, u. a. durch Verhandlungen mit Gläubigern, Betreuung laufender Rechtsstreitigkeiten sowie organisatorische Neuaufstellung.
Erfolgreiche finanzielle Sanierung der Gesellschaften innerhalb von fünf Monaten (adäquate Liquiditätsausstattung und -planung, Ausgleich aller Außenstände bei Sozialversicherung und Finanzamt, Verhandlung und Umsetzung von 58 Vergleichen mit Gläubigern über eine Gesamtsumme von 1,6 Mio. EUR, durchschnittliche Reduktion von 42 %).
Organisatorische Neuaufstellung nach Abschluss von 14 Aufhebungsvereinbarungen und 7 Arbeitsgerichtsprozessen, u. a. durch Gewinnung neuer Mitarbeiter und Belegärzte.
Erstellung eines Businessplans für 2021–2022, der das Geschäftspotenzial und den Turnaround bestätigt sowie den Break-even aufzeigt.
Aug. 2020 - Nov. 2020
4 MonatenTransferpreis-Spezialist
Automotive Supplier (Tier 1)
- Tiefgreifende Analyse der grenzüberschreitenden Waren- und Dienstleistungsketten mit Funktionen und Risiken im Vergleich zu Margen und Aufschlägen im Rahmen einer detaillierten Frageliste zur Vorbereitung der Abschlussverhandlung einer laufenden Betriebsprüfung.
- Griffige Analyse der Wertschöpfung vor dem Hintergrund der steuerlichen Vorschriften und der internen Transfer-Price-Policy, inklusive Benchmarking und Abstraktion.
- Umfangreiche Beantwortung des Fragenkatalogs sowie effektive Vorbereitung und Erstellung von Argumentationslinien mit Dokumentation und Referenzen für die Abschlussverhandlungen zur Minimierung des Nachzahlungsrisikos von mehreren Millionen Euro.
Dez. 2019 - Juli 2021
1 Jahr 8 MonatenMediator
Große deutsche Rechtschutzversicherung
- Geeignete Fälle aus dem Alltag der Rechtschutzversicherung (Wirtschaft, Handel, Nachbarschaft, Mietverhältnisse, Reklamationen) werden prioritär zur Mediation gegeben, anstatt direkt den Klageweg zu gehen.
- Dabei Aufnahme der Sichtweisen mit gezielter Fragetechnik.
- „Driver“ für effektive und lösungsorientierte Kommunikation der Konfliktparteien (per Telefon-Shuttle) mit finaler Dokumentation einer gemeinsamen Lösung.
- Äußerst hohe Zufriedenheit der Versicherungsnehmen (> 99%), in der überwiegenden Zahl der Fälle schriftlich vereinbarte und realisierte „win-win-Lösungen“ ohne hohen zeitlichen bzw. finanziellen Aufwand.
Nov. 2017 - Sept. 2018
11 MonatenHauptverantwortlicher für Europa
LivaNova
- Konzeption + Umsetzung einer neuen Indirect Procurement Organisation für LivaNova.
- Organisation, Team 4 Mitarbeiter, Prozesse, Projektdefinition, Aufbau Einkaufsdatenbank, KPIs für Performance Management.
- Schnelle und effiziente Umsetzung der skizzierten Organisation innerhalb von 4 Monaten.
- Dazu Rekrutierung, On-boarding und Coaching von 4 Mitarbeitern in Italien und Deutschland, 3 Einkäufer mit relevanter Erfahrung, 1 Data Architect für Datenbanken, Performance-Messung und KI.
- Parallel dazu Definition, Start und Verhandlung von Kernprojekten in Absprache mit den relevanten Stakeholdern.
- Dabei lag der Fokus auf der Verhandlung und Umsetzung weltweiter Partnerschaften u.a. für Firmenreisebüro, Versicherungsmakler, Firmenwagen-Leasing mit der Digitalisierung und Standardisierung von Prozessen bei gleichzeitigen Kostenreduzierungen von 15-30%.
Okt. 2017 - Juni 2018
9 MonatenDeutschland
Hauptverantwortlicher für den Teil der CRM-Business Unit in Deutschland
- Carve-Out/Restrukturierung Vertriebsbereich CRM (Cardiac Rhythm Mgmt.).
- Vorbereitung und Umsetzung der vom Konzern beschlossenen Abspaltung der kompletten Business Unit Cardiac Rhythm Management (CRM), davon 34 Mitarbeiter mit 8m EUR Umsatz in Deutschland.
- Wesentliche Meilensteine waren die Due Diligence, organisatorische und personelle Restrukturierung, rechtliche und steuerliche Ausgliederung, Unterstützung des Käufers in der Integrationsphase durch Shared Services und Dokumentation/Information.
- Im Zeitrahmen abgeschossener Carve-Out zum 31.7.2018 mit reibungslosem Übergang zu 2 getrennten Organisationen, Buchhaltungen und IT-Systemen.
- Dabei effiziente Re-Organisation und Neu-Skalierung und -fokussierung der verbleibenden Support-Teams.
- Vermeidung von Personalfluktuation und Kundenverlusten sowie Verzögerungen und Nachforderungen seitens des Käufers.
Jan. 2017 - Juni 2018
1 Jahr 6 MonatenHauptprojektleiter Controlling/Accounting
- Einführung eines globalen papierlosen Systems zur Reisekostenabrechnung.
- Standardisierte Software mit standardisiertem Prozess gemäß „Global Travel Policy“.
- Globale Einführung mit Berücksichtigung der Sprachen, lokalen Besonderheiten/Gesetzgebung vor allem in USA und Europa.
- Papierlose Abwicklung und digitale Archivierung gemäß lokaler Buchhaltungs- und Steuervorschriften.
- Flexibler und schneller digitaler Genehmigungsprozess.
- Bildung Projektteam aus Controlling, Accounting, IT (Europa + USA).
- Ausschreibung und Auswahl der Software „CONCUR“.
- Vertragsgestaltung Softwarelizenzen.
- Abbilden der Travel Policy, globalen Anforderungen.
- Berücksichtigung der lokalen Besonderheiten.
- Mapping/Zuordnung zum Standard-Kontenrahmen.
- Abstimmung und Fixierung der digitalen Archivierung aller Belege.
- Klärung von Sonderfällen und Eskalationsrouten.
- Projektabwicklung mit regionalen Tests.
- Weltweite Einführung inklusive Betreuung und Begleitung der Umsetzung in der ersten Phase von 6 Monaten.
- Das Projekt wurde als erste globale Software mit papierlosem Prozess im Konzern erfolgreich etabliert.
- Reduzierung der Prozesszeit vom Einreichen bis zur Zahlungsfreigabe der Reisekosten von durchschnittlich 16 auf 4 Tage.
- Kompletter Wegfall der physischen (Papier-) Archivierung von Reisekostenbelegen.
- Signifikante Erhöhung der Compliance der Travel Policy durch Standardisierung und Transparenz des Verfahrens.
Juli 2016 - Dez. 2016
6 MonatenDeutschland
Verantwortlicher für die Sorin Group Deutschland GmbH
LivaNova
- SOX-Einführung.
- Im Rahmen der Einführung von LivaNova an der NASDAQ wird SOX-Compliance gefordert und geprüft.
- Hierzu mussten alle für die Gesellschaft relevanten internen Kontrollen in den bestehenden Prozessen identifiziert, ergänzt und ausreichend dokumentiert, geschult und getestet werden, bevor das Interne Audit-Team eine erste komplette Prüfung vor Ort durchführt.
- Anschließend zu Jahresabschluss steht das entscheidende SOX-Audit durch die WP an.
- Einführung und Dokumentation innerhalb von nur 4 Monaten.
- Anschließendes Bestehen der internen und externen SOX-Audits „mit Bravour“, ohne Nacharbeiten oder relevante Korrekturen.
Aug. 2015 - Apr. 2016
9 MonatenDeutschland
Kaufmännischer Hauptverantwortlicher für den Aufbau der Vertriebsstruktur
LIVANOVA
- Etablierung des Vertriebs im deutschen Markt für die Business Unit NEUROMODULATION.
- Im Rahmen des Mergers zwischen SORIN GROUP und CYBERONICS zu LIVANOVA im Oktober 2015 galt es für die Business Unit NEUROMODULATION, eine deutsche Vertriebsorganisation zu etablieren, als Spezialisierung und Weiterentwicklung des bisherigen Europabüros in Brüssel.
- Hierbei waren komplexe organisatorische, personelle steuerliche, rechtliche Strukturen und Prozesse zu übertragen bzw. größtenteils neu aufzubauen.
- Gelungener nahtloser Übergang des Geschäfts innerhalb einer Vorlaufzeit von 3 Monaten.
- Erreichen des Wachstums der Business Unit in Deutschland von 4 auf 9 Mitarbeiter und von 1,3 auf 5,1 m EUR Umsatz innerhalb der ersten 18 Monate.
Dez. 2013 - Okt. 2014
11 MonatenHauptverantwortlich für die steuerliche BP
SORIN Group Deutschland GmbH
- Aus der konzerninternen Verschmelzung der ELA Medical GmbH auf die SORIN Group Deutschland GmbH wurden steuerliche Verlustvorträge und Risiken aus Transferpreiskonstruktionen übernommen, die im Rahmen einer ausführlichen steuerlichen Betriebsprüfung standhalten mussten.
- Durch eine konsistente Dokumentation sowie plausible Analogien und Vergleiche konnten in langwierigen 3 Verhandlungsrunden die wesentlichen Steuervorteile bestätigt und eine zunächst im Raum stehende Steuernachzahlung in Höhe von über 5 m EUR vermieden werden.
Feb. 2013 - Juni 2013
5 MonatenSão Paulo, Brasilien
Interim CFO
ALCARD-SORIN GROUP
- Im Februar 2013 kauft die SORIN GROUP die brasilianische Gesellschaft ALCARD INDUSTRIA MECANICA Ltda. in São Paulo. Diese Gesellschaft mit 34 Mitarbeitern verfügt über eine lokale Produktion und ein Vertriebsnetz im brasilianischen Markt.
- Ab dem Tag der notariellen Beurkundung des Kaufs, ist die Aufgabe als „Integration Team“ vor Ort, die Mitarbeiter und die Gesellschaft weiterzuführen und schrittweise in die bestehenden SORIN-Konzernstrukturen und -regeln einzubinden.
- Erfolgreiche kurzfristige Integration der neuen Einheit hinsichtlich der wesentlichen Strukturen, Regeln und Prozesse.
- Kulturelle Sensibilisierung „auf beiden Seiten“.
- Nahtlose effektive Übergabe der lokalen Management-Verantwortung an die neu eingestellten lokalen „Nachfolger“.
Juni 2012 - Dez. 2012
7 MonatenHauptprojektleiter kaufmännisch
- Einführung SAP-MM-Modul „Indirekter Einkauf“.
- Zu den bestehenden SAP-Modulen FI und MM „direkter Einkauf“ erfolgte die Erweiterung auf indirekte Materialien und Dienstleistungen.
- Auf Basis einer im Team erstellten Matrix zu Scope und genauen Prozessabläufen wurden für die Prozesse folgende Verbesserungen erreicht: Eindeutige Genehmigungsabläufe, digital und nach Wert je Kostenstelle, inkl. möglicher Freigabe via iPhone.
- Komplette Transparenz der Kosten und zugehörigen Genehmigungen.
- Sicherer „3-Way-Match“ für die Buchungen der Eingangsrechnungen verhindert Überraschungen und unvollständig dokumentierte Buchungen.
- Die Einführung des Moduls gelang im geplanten Zeitrahmen für ein Volumen von 80 m EUR p.a. in 9 europäischen Landesgesellschaften.
- Durch den transparenten und weitestgehend digitalen Prozess waren wesentliche Voraussetzungen für Interne Kontrollsysteme geschaffen und die spätere Einführung von SOX vorbereitet.
Feb. 2009 - Dez. 2009
11 MonatenProjektleiter
- Einführung KPIs/Lean Production in der Serienfertigung für medizinische Geräte.
- Bestimmung, Definition und Aufstellen von erfolgsrelevanten und messbaren Kennzahlen für die bestehende Kleinserienproduktion von Herz-Lungen-Maschinen (HLM) und Autotransfusionsgeräten (ATS) im Zusammenhang mit der Einführung von Kanban, neuem Materialfluss und Taktzeiten.
- Eindeutige Identifikation der Stellgrößen und Umsetzung in praxisorientierten wöchentlichen KPI-Dashboards mit in den Folgequartalen erreichten signifikanten Verbesserungen zu den Themenkomplexen Auftragsbestand (Verringerung der Streuung um 20%), Lagerumschlag (Erhöhung von 2x auf 3x für Elektronikteile), Durchlaufzeit (Verringerung von 29 auf 22 Stunden für ATS-Geräte), Ausschuss (first-pass-yield von 93% auf 98%), Wareneingangsakzeptanz (> 97%), Lieferzeit und –treue (von 92 auf 99% Erfüllung), Nacharbeit, Back-log (auf unter 1%).
Okt. 2007 - Apr. 2009
1 Jahr 7 MonatenDeutschland
Hauptansprechpartner für die WP in Deutschland
SORIN
- Für die parallele Einführung der SAP Module FI, CO, AA und SD (+ Stammdaten) an 5 europäischen Standorten von SORIN war eine italienische Consultingfirma beauftragt.
- Im Team wurden Flussdiagramme und Prozesse erörtert und skizziert, es kam jedoch zu erheblichen Verzögerungen und Komplikationen in der Einführung, so dass letztlich ein Go-Live zum 1.5.2008 erfolgte, obwohl die Schnittstellen zum ERP-Altsystem für die Produktion sowie die Abläufe für die Module FI und CO weder umfassend getestet noch vollständig komplettiert waren.
- Ab dem Abschlusstermin 30.9.2008 waren die wesentlichen Daten rückwirkend konsistent erfasst, es kam jedoch ausschließlich in der deutschen Jahresabschlussprüfung durch EY zu einer Einstufung als „unsicheres“ und nicht vollständig mit den Schnittstellen abgestimmtes System, was den uneingeschränkten Bestätigungsvermerk der WP verhindert hätte.
- Durch zum einen äußerst zeitaufwendige Plausibilitäts- und Datenchecks konnte die Zuverlässigkeit der Abschlusszahlen nach IFRS und HGB modular bestätigt werden.
- Zum anderen erfolgten erweiterte Stichprobenprüfungen sowie mehrfache Rückfrageschlaufen durch die WPs bis der endgültige Bestätigungsvermerk innerhalb der akzeptierten Nachfrist erreicht worden ist.
Mai 2006 - Nov. 2006
7 MonatenDeutschland
Hauptprojektleiter
- Erfolgreicher und nachhaltiger Standortverkauf Spritzgussproduktion Ostdeutschland.
- Ziel war der Verkauf eines Standorts in Ostdeutschland zur Spritzgussproduktion.
- Restriktive Rahmenbedingungen waren eine sehr spezifische Produktionsstätte für Spritzguss inklusive zugehörigem Werkzeugbau, die bislang nur vorgelagert für interne Kunden tätig war, aber mittelfristig aufrechterhalten werden musste.
- Weiterhin ein nicht kostendeckend arbeitender Bereich Werkzeugbau sowie eine Belegschaft von 9 Mitarbeitern mit sehr langer Firmenzugehörigkeit und geringer Flexibilität.
- Abgeschlossener Verkauf mit Buchgewinnen ein Monat vor dem Zieltermin an einen auch in der Folgezeit zuverlässigen Lieferanten.
- Dabei vollständiger transparenter und nachhaltiger Übergang aller Mitarbeiter, Betriebsteile und Risiken.
Okt. 2004 - Mai 2005
8 MonatenDeutschland
Verantwortlicher für alle deutschen Einheiten
SORIN GROUP
- Legal Entity Reduction.
- Historisch durch Zukäufe entstandene komplexe Konzernstruktur, die es zu vereinfachen und zu konzentrieren galt.
- Ziel für Deutschland: Weitestmögliche Reduzierung von 4 rechtlichen Einheiten an 5 Standorten.
- Durch eine strukturierte und umsichtige Planung und Umsetzung konnte die Reduktion auf 1 Gesellschaft am Standort München erreicht werden, unter Beibehaltung der wesentlichen Rechte und Marken, sowie der wichtigen Ressourcen und relevanten Mitarbeiter.
Apr. 2003 - Okt. 2003
7 MonatenMexico City, Mexiko
Hauptprojektleiter kaufmännisch
FMC Mexico
- Komplette SAP- Einführung bei FMC Mexico.
- Für die bestehende Vertriebsorganisation am Standort Mexico City als auch für das neue Werk in Guadalajara mit allen Support-Funktionen erfolgte eine komplette SAP-Einführung innerhalb von 6 Monaten.
- Es handelte sich um die Module FI, CO, AA, MM, SD, PP und Logistik.
- Auf Basis von Einführungen an anderen Standorten von FMC in Lateinamerika erfolgte die spezifische Planung und lokale Umsetzung mit einem erfahrenen internen IT-Team.
- Die Einführung aller Module gelang im Zeitrahmen von 6 Monaten.
- Durch die anschließende Aufnahme der Serienproduktion wurde das System direkt in den regulären Betrieb genommen.
Juli 2001 - Dez. 2003
2 Jahren 6 MonatenMexiko
Senior-Projektmanager
- Neuaufbau einer pharmazeutischen Produktion in Mexiko mit zeitlich fixiertem Markteintrittsdatum.
- Ziel war der Markteintritt mit Lösungen für die Peritonealdialyse in Mexiko innerhalb von 2,5 Jahren. Grundvoraussetzung hierfür war eine von den lokalen Gesundheitsbehörden zertifizierte Produktionsstätte – neu „auf der grünen Wiese“.
- Standortauswahl und Kauf von Gelände in Mexiko mit den Vorgaben Grundwasserzugang, ausreichende Infrastruktur und Logistik.
- Ausschreibung, Vergabe und Projektabwicklung der Architektenleistungen und (Bau-)Gewerke.
- Aufbau der neuen Standortorganisation für Produktion mit allen Supportabteilungen inkl. Einkauf, Logistik, Qualität, HR und Produktionscontrolling.
- Einführung SAP R/3 für alle Bereiche.
- Produktionsanlauf und regulatorische Zulassung des Werks im vorgegebenen Zeitrahmen (um den nur 1x jährlichen Ausschreibungstermin wahrnehmen zu können).
- Das Projekt wurde auch unter Berücksichtigung der Erweiterungen und Änderung im geplanten Zeit- und Budgetrahmen erfolgreich umgesetzt, so dass an der Ausschreibung für den Markteintritt erfolgreich teilgenommen werden konnte.
Juli 1998 - Juli 2000
2 Jahren 1 MonateHauptprojektleiter kaufmännisch
Fresenius Medical Care
- Signifikante Einsparungen im weltweiten Einkauf.
- Auf Basis einer im Team erstellten weltweiten Einkaufsdatenbank konnten mögliche Verhandlungsansätze bei Materialien und Lieferanten identifiziert werden, die durch Verhandlung globaler Rahmeneinkaufsverträge zu erheblichen Reduzierungen bei Materialkosten führten.
- Zum einen über die Mengenbündelung, zum anderen durch Lieferantenauswahl und -konzentration.
- Das Projekt erzielte im vorgegebenen Zeitrahmen mit 12m EUR p.a. (> 14%) mehr als die erwarteten Materialkosteneinsparungen an, die zudem als Gewinn aus internen Beratungsleistungen zur Hälfte steuerlich gegen Verlustvorträge verrechnet werden konnten.
Zusammenfassung
Als EXECUTIVE INTERIM MANAGER übernehme ich Führungsaufgaben in Projekten mit Fokus auf M&A, Post-Merger-Integration (inkl. kulturelle Angleichung), Restrukturierung und nachhaltige Transformation – und erziele dabei schnelle und messbare Ergebnisse.
KOMPETENZ- UND ERFAHRUNGSPROFIL
Geschäftsführung
- Post-Merger-Integration, M&A, Due Diligence, Carve-out
- Aufbau und Optimierung von Organisationen, Digitalisierung
- Umsetzung globaler Strategien in Organisationen
- Analyse, Bewertung, Gestaltung und Optimierung von Geschäftsprozessen
- Management und Controlling regionaler und länderspezifischer Organisationen
- Compliance / Risikomanagement / Recht
- Mitglied des Vorstands (Prokurist/ppa.)
- Kommerzielles Projektmanagement / Senior Project Manager
Finanzen & Verwaltung / Controlling
- Controlling und Gewinnmanagement, einschließlich Margen, Pricing, Cashflows
- Definition von KPIs zur aktiven Messung der Prozess-/Projektleistung
- Liquiditätsplanung und -sicherung, Cash Management
- Budgetplanung, Forecasts, Reporting, zielgerichtete Präsentationen
- Buchhaltung, Finanzplanung & Reporting, IFRS, US-GAAP und HGB
- Einsatz moderner Tools wie Workday, SAP, LucaNet, COGNOS, PowerBI
- Finanzielles Stakeholder Management
- Ansprechpartner für Wirtschaftsprüfer, Steuerberater, Banken, Investoren und weitere Stakeholder
- Verrechnungspreise / Steuerprüfungen
Sonstiges
- Projekt- und Change-Management
- Projekterfahrung mit verschiedenen Ansätzen, z. B. M&A, Produktentwicklung, Softwareauswahl und -implementierung
- Globales strategisches Einkaufsmanagement – von Rohstoffen bis zu Finanzdienstleistungen
- Verantwortung für IT, Einkauf, Facility Management als Director F&A
Führungskompetenzen
- Interkulturelle Kompetenz (Europa, USA, Lateinamerika)
- Matrixorganisation (Führung: direkt, indirekt, remote)
- Ziel- und lösungsorientierte Führung / Mitarbeiterentwicklung
- Empathie gegenüber internen und externen Stakeholdern
Professionelle Fähigkeiten
- Unternehmerisch, starke Führungspersönlichkeit, Integrität
- Analyse/Entwicklung von Strategien und deren Umsetzung
- Fähigkeit, auf schnelle Veränderungen/komplexe Situationen zu reagieren
- Fließend in Englisch, Deutsch, Spanisch; starke Verhandlungsführung
Sprachen
Deutsch
MutterspracheEnglisch
VerhandlungssicherSpanisch
VerhandlungssicherFranzösisch
VerhandlungssicherItalienisch
Fortgeschritten ...und 1 Weitere
Ausbildung
Jan. 1991 - Dez. 1991
Thunderbird School of Global Management
Internationales Business/Handel/Wirtschaft · Glendale, Vereinigte Staaten
Jan. 1990 - Dez. 1990
EBS - European Business School Paris
Internationale/Globale Studien · Paris, Frankreich
Okt. 1989 - Juni 1994
EBS Universität für Wirtschaft und Recht
Abschluss als „Diplom-Kaufmann“, International Business · Internationales Business · Oestrich-Winkel, Deutschland
Zertifikate & Bescheinigungen
Senior Projektmanager Level B
IPMA
Mediator
M2 Akademie · München, Deutschland
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