Executive Consultant Restrukturierung

Bestandsaufnahme: Transparenz schaffen bei Zahlen, Daten, Fakten im Unternehmen

Bewältigung der akuten Ertrags-, Liquiditäts-, Stake- und Shareholder-Krise

Mobilisierung des gesamten Teams inkl. Führung für den notwendigen Change-Prozess

Transparenz bei Zahlungsströmen (Cash-In, Cash-Out) & Chancen/Risiken plus Maßnahmenfahrplan

Stärkung des Vertrauens zwischen Gläubigern, Investoren und handelnden Personen

Erfolgreiche Verhandlungen mit den wesentlichen Gläubigern über Stundungs- und Stillhaltevereinbarungen (insgesamt mindestens 5,7 Mio. EUR)

Weiterentwicklung der Liquiditäts- und Rentabilitätsplanung für die Unternehmensgruppe

Aufdecken stiller Reserven im Geschäftsmodell (Steigerung der Rentabilität)

Transparenz bei wesentlichen Chancen und Risiken im Geschäftsmodell

Weiterentwicklung des Geschäftsmodells durch Modellierung neuer Erweiterungsoptionen

Erfolgreiches Hand-over in der Geschäftsführung (neue Fremdgeschäftsführung)

Optimierung zentraler Ablaufprozesse und -strukturen (Vertrieb, Einkauf, Finanzen)

Modellierung neuer Geschäftsmodellerweiterungen inkl. SWOT-Analyse

Verhandlungen mit allen wichtigen Stakeholdern

Erstellung eines Umsetzungsplans zur Sanierung und Neuausrichtung

Verbesserung von Liquidität und Ertrag

Restrukturierung des Vertriebs und Steigerung der Unternehmens- und Prozesseffizienz

Konsequentes Management von Low Performern

EBIT-Steigerung um +200.000 EUR p.a. (+28 %)

Abbau von 8 / Austausch von 6 weiteren Low Performern

Einführung optimierter Steuerungsinstrumente (Integrierte Planung u.v.m.)

Implementierung eines systematischen Working-Capital-Managements

Umsetzung eines gezielten Ertragssteigerungsprogramms im Vertrieb

Erneuerung und Optimierung zentraler Leistungsprozesse

Analyse und Optimierung von Vertrieb und Serviceorganisation

Standorte: 3 Produktionsstandorte + 10 internationale Sales-Center

Schwerpunkte: Restrukturierung sowie Vertrieb & Services

Stabilisierung der kritischen Lage, besonders Vertrauensaufbau bei Finanzierungspartnern und Steuerung der neuen Fremdgeschäftsführung

Positive Motivation des Teams, Austausch von Low Performern, Schaffung neuer Strukturen – klare Zielvorgaben und Ergebnis-Transparenz

Striktes Kosten- und Liquiditätsmanagement

Konsequente Umsetzung des Restrukturierungsplans

Erreichung der vereinbarten Umsatz- und Ertragsziele mit Finanzierungspartnern und Gesellschaftern

Steigerung der Attraktivität für Investoren und neue Finanzierungspartner

Nachhaltige Sicherung des Unternehmensbestands

Abschluss des M&A-Prozesses inkl. Due-Diligence

Verzichtsverhandlungen mit Finanzierungspartnern und Gesellschaftern, Reduktion der Verbindlichkeiten um >5 Mio. EUR

Verhandlung eines Mitarbeitersanierungsbeitrags von ca. 3,6 Mio. EUR im Restrukturierungszeitraum

Ergebnis- und Liquiditätseffekte >2,5 Mio. EUR durch Umsetzung des Turnaround-Plans

Low-Performer-Management mit Einsparungen >1 Mio. EUR p.a.

Finanzrestrukturierung mit mittelfristigem Ergebnisplus >1,2 Mio. EUR p.a.

Verantwortlicher Restrukturierungsgeschäftsführer (CRO)

Projektleitung für Führungswechsel zu Fremdgeschäftsführung und Implementierung Aufsichtsrat

Interimistische Leitung Vertrieb & Services (CSO) inkl. Onboarding neuer GF Vertrieb & Services

Permanente Restrukturierungskommunikation mit Finanzierungspartnern und Versicherern

Aktives Cash-Management im Working Capital

Umsetzung der Maßnahmen aus dem Masterplan

Trennung von Low Performern

Make-or-Buy-Entscheidungen für alle Produktionsstandorte

Restrukturierung der Geschäftsführung und Prozessorganisation zu einer internationalen, agilen Gruppe

Verhandlungen mit Gewerkschaft und Arbeitnehmervertretern

Einführung eines Sales-Funnel-Tools

Implementierung einer weltweiten Sales & Credit Policy

Konzeption, Betreuung, Durchführung und Evaluation von Coaching- und Trainingseinheiten, Inhouse-Seminaren, Workshops und Online-Trainings zu aktuellen Vertriebs-, Management- und Führungsthemen

Begleitung von Führungswechseln (z.B. bei Sanierungen und Restrukturierungen) inkl. Übernahme der GF-Organstellung (CEO/CRO)

Interim-Management von Unternehmen in Regelinsolvenz im Auftrag von Insolvenzverwaltern inkl. übertragender Sanierung / M&A

Begleitung und Durchführung von Unternehmensverkäufen und KMU-Akquisitionen

Verhandlungsführung in anspruchsvollen Umbruchsituationen

Business-Sparring für Entscheider im Mittelstand, Führung im Vertrieb, Verhandlungstrainings, Vertriebsorganisation und -steuerung, Unternehmensrestrukturierung

TransPak AG (Verpackungsgroßhandel)

Carl Eichhorn KG (Wellpappe-Hersteller)

KOCH Freiburg GmbH (Großhandel / Handwerk)

Joseph Dresselhaus GmbH & Co. KG (C-Teile-Versorgungspartner)

Schneider Medical GmbH (Medizinprodukte)

Extrol Mineralöle Schulz GmbH (Kraft- und Schmierstoff-Großhandel)

BUDDYSTAR GmbH (Foodtrailer-Marktführer)

Rudolf Hug GmbH (Baubeschläge, Werkzeuge, Befestigungstechnik & Maschinen)

TSB Türsysteme GmbH (Gebäudeautomation)

Plan4 Software GmbH (Gebäudemanagement-Software)

Baubeschlag-Union GmbH & Co. KG (Baubeschlag-Großhändler-Verbund)

Witt GmbH (Baufachhandel & Wohnkonzepte)

Keifert GmbH (Gebäudereinigung)

Vollherbst Druck GmbH (Premiumetikettendruck)

Advancis E-Learning GmbH (digitale und Blended-Learning-Lösungen)

D&K ID Group (Ausweismedien & Zugangssysteme)

Umzugsauktion GmbH & Co. KG / Axel Springer (Online-Umzugsvermittlung B2B & B2C)

KALTENBACH.SOLUTIONS GmbH (IoT-/KI-Plattformlösungen für den Stahlmarkt)

IIC Handels AG (Lebensmittelverpackungen)

Struktur Management Partner GmbH (internationale Strategieberatung)

Sicherung des Unternehmensbestands

Konsequentes Low-Performer-Management

Verbesserung von Umsatz und Ertrag

Restrukturierung von Vertrieb und Unternehmensorganisation

Turnaround im Ergebnis: EGT-Prognose 2012 >+130.000 EUR pro rata deutlich übertroffen (Vorjahr: –220.000 EUR)

Erfolgreiche Krisenkommunikation mit Arbeitnehmervertretern, jährliche Einsparung ca. 140.000 EUR plus einmalig 130.000 EUR Personalkosten

Verhandlung mit Key Accounts (Druck- und Verpackungsindustrie) für Preisanpassungen und Vertragsänderungen (Ergebnis­potenzial 100.000 EUR p.a.)

Entwicklung eines belastbaren internationalen Vertriebskonzepts (Ergebnispotenzial 200.000 EUR p.a.)

Gesamtverantwortlicher Restrukturierungsgeschäftsführer Vertrieb & Finanzen

Zielgerichtete Krisenkommunikation für Mitarbeiter, Finanzierungspartner und Stakeholder

Verhandlungen mit Gewerkschaft, Finanzierungspartnern, Lieferanten und Belegschaft

Identifikation und Umsetzung von Einspar- und Profitabilitätsmaßnahmen / KPI-Definition

Umsetzung eines Ertragssteigerungsprogramms

Bereinigung des Produktportfolios und Anpassung der Vertriebsstrategie

Ausbau der Vertriebsstruktur durch neue Vertriebs- und Servicepartner

Media-Saturn Unternehmensgruppe (METRO Group)

Identifikation und Umsetzung wichtiger Einspar- und Profitabilitätsmaßnahmen

Senkung der Inventurverluste

Konsequentes Low-Performer-Management

Aufbau und Einführung eines kaufmännischen Frühwarn- und KPI-Steuerungssystems

Steigerung des EBIT um >50 % im GJ 2008/2009 (EGT ca. 1,3 Mio. EUR) gegenüber Vorjahr und Stabilisierung 2009/2010

Reduktion der Inventurverluste von –135.000 EUR p.a. auf –52.000 EUR (62 % Verbesserung) und auf –39.000 EUR 2009/2010

Outsourcing des Logistikprozesses (2010) mit direkt 75.000 EUR p.a. Ergebniswirkung

Abbau von 12 Low Performern im ersten Jahr

Geschäftsführung Finanzen, Einkauf, Compliance, Verwaltung

Treiber des Veränderungsprozesses mit Fokus Profitabilität

Restrukturierung von Organisations- und Prozessabläufen

Einführung von Compliance- und Frühwarnsystemen

Jahreskonditionsverhandlungen mit ca. 200 Lieferanten

Ausbildung neuer kaufmännischer Geschäftsführer bei Saturn Deutschland

Identifikation und Umsetzung wichtiger Einspar- und Profitabilitätsmaßnahmen

Steigerung der Flächenproduktivität und Rendite

Aufbau eines modernen Küchenzentrums (3D-Planung, Servicepakete u.v.m.) in Südbaden mit Umsatzsteigerung von 1,5 Mio. EUR

Einführung eines After-Sales-Service-Konzepts für OBI Waldshut-Tiengen (EBIT +6 % im GJ 2004/2005)

Pilotdurchführung der ersten Bilanz-Inventur mit externem Dienstleister (ca. 200 Fremdarbeiter) und Rollout für Tengelmann

Interimistische Marktleitung zweier OBI-Märkte

Konsequentes Low-Performer-Management

Neuorganisation der Personaldisposition

Ausbau des Serviceangebots als Teil des Ertragsprogramms

Restrukturierung von Organisations- und Prozessabläufen

Training der Verkaufsteams zur Umsatz- und Ertragssteigerung

Positive Motivation und Leistungsstärkung