Gründer

Turnaround von drei kanalspezifischen Kundenserviceteams, Callcenter, Logistik, After-Sales-Service und Customer Care: Definition von KPIs, Organisation, Prozessen und Systemen; Rekrutierung und Integration von drei direkten Untergebenen innerhalb von 12 Monaten und Besetzung von sechs offenen Stellen; Einführung kundenorientierter KPIs, einschließlich OTIF und Kundenzufriedenheit

Entwicklung und Implementierung eines On-Time-In-Full-Liefersteuerungsprozesses; Steigerung der OTIF (Retail) von 85 % auf 94 %; Implementierungsplan zur Erreichung von 98 % in Arbeit

Leitung der Salesforce-Einführung und -Nutzung in Deutschland/Österreich als Pilotländer; termingerechter und reibungsloser Go-Live erreicht

Aufbau eines neuen Callcenters und Ausrichtung der Abläufe an der Mission; Vertragsabschluss und Implementierung innerhalb von 6 Monaten abgeschlossen; 80 % Kundenzufriedenheit erreicht

Einführung eines kundenorientierten S&OP im gesamten Konzern: Entwicklung und Freigabe des S&OP-Konzepts; Abstimmung mit über 20 Stakeholdern auf EVP/VP/Direktoren-Ebene; Aufbau des Forecasting-Prozesses innerhalb von 6 Monaten

Harmonisierung der Konzernpraktiken zur Ermöglichung von Zentralisierung und Effizienzsteigerungen: Erstellung von Blueprints für Forecasting, Produktkalkulation und Outsourcing-Management

Konzeption und Einführung des Organisationsmodells „Process Ownership“; Leitung der Harmonisierung von Order-to-Cash und Sales & Operations Planning (S&OP)

Regionale SCM-Organisationen zu einer globalen Struktur zusammengeführt und den Kundenservice integriert: Organisationsaufbau in sechs Monaten abgeschlossen

Kundenbestelllaufzeiten verkürzt: Anteil der Aufträge, die in weniger als vier Wochen geliefert werden, von 65% auf 88% gesteigert

IBP-Prozess und IT-Lösung (5 Mio. EUR CapEx) eingeführt und Prozess für Qualifizierung neuer Anlagen entwickelt: S&OP in sechs Monaten implementiert; Business Case für IBP-Lösung binnen 12 Monaten dem Vorstand vorgelegt

Fusion mit Linpac (0,6 Mrd. EUR) geleitet und in drei Divisionen aufgeteilt: Organisation in sechs Monaten entworfen und umgesetzt; Budget für neue Division genehmigt

Nachfusion Kostensynergien in Verpackung und Logistik realisiert: rund 10% Einsparungen identifiziert und umgesetzt

Interne Logistikgesellschaft verkauft und „Zollpräferenzmanagement“ implementiert: Projekte erfolgreich abgeschlossen

Gruppenlogistik, Planung, Outsourcing und Bestandsmanagement aufbauen: Organisationsdesign in drei Monaten erarbeitet und genehmigt

Forecasting-Prozess und IT-Lösung implementieren: Design in zwei Monaten erarbeitet; nach fünf Monaten in Betrieb genommen

Programm zur Bestandsreduzierung starten: Ziele und Governance innerhalb von drei Monaten festgelegt

Budget für groupweites SCM verantworten und Ziele für die Länder festlegen; Performance überwachen: indirekten Logistikfluss in zwei Jahren von 45% auf 50% gesteigert; Stammdatenqualität von 62% auf 69% verbessert

Programm zur Bestandsreduzierung um 1 Mrd. EUR entwerfen und starten: Pilotierung, Einführung und Übergabe an jedes Land durchgeführt

SCM-Prozesse, IT-Tools und Organisation entwickeln: Netzwerkdesign; Optimierung von Lager- und Logistikflüssen; Produkt-Traceability; Promotionsmanagement; Auftrags- und Bestandsmanagement; Lieferantenbeziehungsmanagement

Investitionsvorschläge für neue Filialeröffnungen prüfen

SCM: 30% SCM-Kostensenkung in der Unterhaltungselektronik ermitteln und umsetzen, 30% Bestandsreduzierung in Spezialchemikalien erreichen und +15% termingerechte Lieferung (OTIF) durch S&OP und optimierten Order-to-Cash-Prozess im Lebensmittelbereich nachweisen

Beschaffung: 15% Post-Merger-Synergien ermitteln und 10% Einsparungen in der Konzernbeschaffung im Bereich Luft- und Raumfahrt erzielen; 3% Ausgabenreduktion im Einzelhandel und 10% in Spezialchemikalien erreichen

Betrieb: +3% EBIT durch Lean im Baumarkteinzelhandel ermitteln; 12% Kostensenkung durch Lean im Schiffbau erzielen; 25% Kostensenkung durch Optimierung des Produktionsnetzwerks im Lebensmittelbereich erreichen