Jens (Marius) H.
Externer Consultant
Erfahrungen
Jan. 2025 - März 2025
3 MonatenSchweiz
Externer Consultant
Price Waterhouse
- 850 Mio. € Umsatz; Schwerpunkt Wirtschaftsprüfung/Consulting; 3.850 Mitarbeiter
- Projektleiter SCM
- Leitung eines Kundenprojektes im Bereich Procurement
- Kundenprojekt: Beschaffungsorganisation eines Ministeriums (3 Mia. EUR Einkaufsvolumen/850 Mitarbeiter)
- Erfolgreiche Konzepterstellung zur Lieferantenklassifizierung
Apr. 2024 - Nov. 2024
8 MonatenExterner Consultant
SSC Management Consult GmbH & Co KG
- 25 Mio. € Umsatz; Schwerpunkt: Restrukturierungen/Sanierungen/Turnaround; 22 Mitarbeiter
- Projektleiter SCM
- Leitung von Kundenprojekten im Bereich Procurement
- Für Kundenprojekt I (04-07/2024, mittelständisches Fertigungsunternehmen - 70 Mio. € Umsatz/450 Mitarbeiter, Kunststofftechnik):
- Segmentierung in strategischen und operativen Einkauf
- Rollendefinitionen zum strategischen/operativen Einkäufer
- Schnittstelledefinitionen operativer Einkauf/Produktion/Vertrieb sowie strategischer Einkauf/Qualität/Produktentwicklung
- Für Kundenprojekt II (08-11/2024, mittelständisches Fertigungsunternehmen - 120 Mio. € Umsatz/ 630 Mitarbeiter, Batterietechnik):
- Beratung für eine neue Software zur Lagerwertsenkung und Entlastung des operativen Einkaufs
- Einführung statistischer Kunden-Forecasts und eines Bestellvorschlagssystem inkl. automatisierter Re-Terminierungsvorschläge zu platzierten Bestellungen
Jan. 2018 - Feb. 2024
6 Jahren 2 MonatenBereichsleiter Supply Chain Management
Skylotec GmbH
- 120 Mio. € Umsatz; Branche Schutzausrüstungen; 1.000 Mitarbeiter
- Verantwortung für die Funktionsbereiche Einkauf (RHB/Anlagen/Dienstleistungen) Logistik (Inbound/Intra/Outbound), Auftragsabwicklung und SCM
- Einkaufsvolumen 80 Mio. €
- Headcount 50 FTE, 3-stufige Hierarchie
- Erfolge im Bereich Einkauf:
- Einführung Warengruppenstruktur, Einkaufscontrolling und organisatorische Segmentierung in operativen und strategischen Einkauf
- Einführung von Leiteinkaufsfunktionen innerhalb der Unternehmensgruppe
- Frühzeitige Integration strategischer Einkäufer zum Projektstart von Innovationsprojekten
- Einführung Total Cost (Produkt/Transport/Qualität)
- Unterstützung MoB und Insourcing von Fertigungstechnologien
- Elimination von Agenturgeschäften durch Aufbau direkter Beschaffungsquellen in Asien
- Re-Sourcing diverser A-Artikel in Best-Cost Regionen (China/Ost-/Süd-Europa)
- Insourcing diverser Artikelspektren zur Nutzung freier Fertigungskapazitäten akquirierter Unternehmen mit (5% Ratio)
- Sortimentsstraffung in enger Vernetzung mit Produktmanagement und Verkauf (-2% Wareneinsatzquote)
- Etablierung eines vernetzten jährlichen Projekt-Planungsprozesses mit Qualität und F&E zur Sicherstellung erforderlicher Personalressourcen
- Stabilisierung von Lieferanten-Transport-Lieferketten während Corona-Pandemie/Ukraine-Konflikt
- Forcierung Bestandscontrolling zum Abbau coronabedingter Überbestände (-8%)
- Rückverhandlung von Corona/Ukraine Preiserhöhungen (-4% vom Einkaufsvolumen)
- Schaffung von Transparenz über Einkaufsprojekte mittels JIRA-Projektmanagement
- Optimierung des gesamten Logistik-Dienstleister-Netzwerkes für die In-/Outbound-Logistik (30% Ratio)
- Einführung neuer Fuhrpark-Dienstleister (12% Ratio)
- Senkung der Lagerreichweite um 10%; durchschnittliche jährliche Reduktion der inflationsbereinigten Einkaufskosten um ca. 1,5% p.a. bis Corona; Verbesserung Lieferanten-OTIF um 12%
- Erfolge im Bereich Logistik:
- Planung/Aufbau/Transfer von Logistiksystemen/-prozessen/-personal für neue Produktionsstätten (Geschäftsfelder Engineered Systems/Atemschutzmasken/Sport)
- Einführung eines robotergesteuerten Kleinteile-Lagersystems (minus 4 FTE)
- Erstellung eines Schubladenkonzeptes für ein automatisches Palettenlagersystem inkl. Gebäude-Neubau und Kostenkalkulation (erhöhte Flächennutzungseffizienz)
- Einführung 5S (Ordnung & Sauberkeit im Rahmen Lean Management) inkl. KPIs
- Einführung marktadäquater Löhne und eines Bonussystems zur Verbesserung der Mitarbeiterqualität zur Reduktion der FTE um ca. 30% bei weitgehender Elimination von Leiharbeitern
- Erfolge im Bereich Auftragsabwicklung:
- Übernahme des Teams aus dem Kundenservice und Einführung eines Kennzahlensystems zur Fehlervermeidung und fristgerechten Erfassung von Aufträgen
- Erfolge im Bereich SCM:
- Engere Vernetzung von Planungen in Einkauf, Produktion, Verkauf, Logistik und Schwestergesellschaften durch Einführung einer Advanced Planning Software (DISKOVER)
- Verbesserung des S&OP Prozesses zur mittelfristigen Sicherstellung von Fertigungskapazitäten und Materialien
- Steigerung der Kundenliefertreue von 70% auf über 90%
- Projektleitung Neues Geschäftsfeld Atemschutzmasken (2021):
- Auswahl eines geeigneten Fabrikstandortes, Aktivierung sämtlicher SCM-Funktionen und Steuerung von Produkt-Neuentwicklungen (20 FTE); nachfolgend Übergabe an neuen Geschäftsfeldverantwortlichen
Apr. 2006 - Juni 2012
6 Jahren 3 MonatenMitglied des Vorstands bis 12/2006 und nachfolgend Allein-Vorstand
MIK International AG
- 10 Mio. € Umsatz; Branche Stalltechnik; 15 Mitarbeiter
- Verantwortung für die Funktionsbereiche Einkauf, Produktentwicklung, neue Geschäftsfelder und nachfolgend für die Gesamtführung der Gesellschaft
- Einkaufsvolumen 7 Mio. €
- Headcount 15 FTE, 3-stufige Hierarchie
- Umsatzsteigerung um 20%
- Rechtskräftiger Nachweis der Produktpiraterie durch Alt-Vorstand, Alt-Eigentümer und kollaborierenden Schlüssellieferanten in 2007/2008
- Bewältigung massiver Altlasten (Produktreklamationen und Entwicklungsstopp für nicht marktfähige Produkte)
- Qualifizierung des Aufsichtsrats
- Modernisierung / Erweiterung des Sortiments zur Stabilisierung des Umsatzes, Reduktion der Umsatzvolatilität und Ermöglichung des Eintritts in preissensiblere Märkte
- Erfolgreiche vertriebliche Expansion in den osteuropäischen und lateinamerikanischen Markt
- Internationalisierung des Einkaufs nach Asien
- Einführung moderner Software für Produktentwicklung und Bauplanung
- Schaffung von Datentransparenz/-qualität und aussagefähigen Kennzahlen für Vertrieb und Controlling
- Einführung eines leistungsorientierten Mitarbeiter-Bonussystems
- Neuordnung des Bankensystems und Einführung ergänzender Finanzierungsformen (Factoring/Leasing)
- Empfehlung an Aufsichtsrat in 2011, die Liquidität durch Investoren zu erhöhen, um sich zu einem Full-Service-Provider Stalltechnik weiterzuentwickeln
- Mehrheitlicher Verkauf des Unternehmens in 2012
Jan. 2001 - März 2006
5 Jahren 3 MonatenFrankfurt, Deutschland
Bereichsleiter Handelsvertrieb und Versand
Frankfurter Allgemeine Zeitung GmbH
- 400 Mio. Umsatz; Branche Zeitungsproduktion; 600 Mitarbeiter
- Verantwortung für Vertriebsbereiche Gross-/Einzelhandel, Zug-/Fluggesellschaften Vertriebsmarketing, Versand, EDV-Service Vertrieb und Auftragsabwicklung
- Umsatzverantwortung 25 Mio. €
- Headcount 35 FTE, 3-stufige Hierarchie
- Durchsetzung reduzierter Handelsspannen ggü. Großhandelsverband (minus 5%)
- Restrukturierung der nationalen Außendienstorganisation mit 20% FTE-Reduktion bei optimierter Kundenbetreuung
- Neukonzeption des kompletten Werbemittelspektrums für den Handel
- Verschlankung der Aufbauorganisation durch Verlagerung der Gutschein-Abonnement-Verwaltung in zentrale Abonnentenverwaltung, des EDV-Service in die zentrale IT-Abteilung und des Sekretariats Handel in das Sekretariat Gesamtvertrieb
- Einrichtung eines Innovationsforums im Vertrieb zur systematischen Entwicklung und Durchführung von Innovationsprojekten
- Einführung SAP Data Warehouse-Technologie zur Schaffung von Datentransparenz und Etablierung eines vertrieblichen Controlling-Instrumentariums
- Einführung eines professionellen Reklamationsmanagementsystems zur Bewertung der Leistung von Logistik-Dienstleistern
- Mitgestaltung einer Datenbank zur abteilungsübergreifenden Vernetzung vertrieblicher, werblicher und redaktioneller Aktivitäten
- Aufbau eines nationalen Distributionssystems „auf der grünen Wiese“ für die Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung; erzielter Initialumsatz ca. 12 Mio. € und nachfolgend massive Auflagensteigerung (erfolgreichster Zeitungslaunch seit den 90er Jahren)
- Wahrnehmung von F.A.Z. Gesellschafterfunktionen bei sieben Großhandelsunternehmen und diversen Verbandsmitgliedschaften im VDZ und BDZV
Okt. 1999 - Aug. 2000
11 MonatenLeiter Vorstandsprojekt Geschäftsfeldentwicklung „Klebstofftechnologien“
Hilti AG
- 3 Mia. € Umsatz; Branche Werkzeuge für die Bauindustrie; 10.000 Mitarbeiter
- Headcount 12 FTE
- Geschäftsfeldentwicklung „Klebstofftechnologien“ mit einem 12-köpfigem, globalem Projektteam
- Freigabe des erstellten Business Plans durch Vorstand und internationales Managementgremium
Nov. 1998 - Sept. 1999
11 MonatenProgramm Manager Implementierung Hilti-Einkaufsstrategie im Zentraleinkauf als Teil des Managementteams
Hilti AG
- 3 Mia. € Umsatz; Branche Werkzeuge für die Bauindustrie; 10.000 Mitarbeiter
- Abschließende Entwicklung und erfolgreiche Implementierung der Hilti-Einkaufsstrategie
- Reporting im Einkaufsmanagement und übergeordnetem Supply Chain Ausschuss
Apr. 1997 - Okt. 1998
1 Jahr 7 MonatenStrategischer Einkäufer Motorenkomponenten
Hilti AG
- 3 Mia. € Umsatz; Branche Werkzeuge für die Bauindustrie; 10.000 Mitarbeiter
- Einkaufsvolumen 35 Mio. €
- Kostenreduktion von ca. 1,8 Mio. € (ca. -5%)
- Erfolgreiche kurzfristige Elimination eines Schlüssellieferanten mit 12 Mio. € Einkaufsvolumen durch Re-/Insourcing (Projektleiter)
- Pilotierung & spätere Aktivierung des Design For Manufacturing & Assembly Tools in Toolbox zur systembasierten Kostenoptimierung bestehender Konstruktionen (Projektleiter)
- Make or Buy Entscheidungen zu bestehenden Montagelinien (Projektmitglied)
- Produkt-Benchmarking für ein Montagewerk (Projektmitglied)
Zusammenfassung
Neuausrichtung / Steuerung von Einkaufsorganisationen bei mittelständischen Fertigungsunternehmen (Internationalisierung/Zentralisierung/Strategische Neuausrichtung)
Betreuung sämtlicher Commodity-Bereiche wie Roh-/Hilfs-/Betriebsstoffe, Anlagen und Dienstleistungen
Automatisierung / Digitalisierung von Prozessen
Restrukturierung von Aufbauorganisationen
Einführung neuer Software-Systeme
Aufbau von ERP-basierten Reporting- und KPI-Systemen
Management von komplexen, interdisziplinären Projekten
Management by Objectives
situative, wertschätzende Mitarbeiterführung
offen für Innovationen
weitsichtig
gestalterisch
ziel- und ergebnisorientiert
strukturiert
fokussiert
verhandlungs- und umsetzungsstark
Sprachen
Deutsch
MutterspracheEnglisch
VerhandlungssicherSpanisch
GrundkenntnisseAusbildung
Universität Bayreuth
Vordiplom · BWL · Bayreuth, Deutschland
Universität Zürich
Diplom, Schwerpunkt Einkauf · BWL · Zürich, Schweiz
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