Mitgründer und CEO

Gegründet von Asklepios, um Patienten nach Krankenhausentlassung mit häuslicher Pflege und Hilfsmitteln zu versorgen.

Care-Bridge GmbH (März 2019): gegründet als Softwarehaus und Anbieter von Entlassmanagement-Software für Patienten; später verkauft an Dedalus HealthCare.

Q-Task (Februar 2018): Verwaltung von Prozessen wie Qualifikation der Teammitglieder, Arbeitszeiten, Urlaub und Krankheitsfällen; Optimierung der täglichen Tour mit To-do-Liste und Routenplanung; enthalten Dokumentation der Patientenversorgung mit medizinischen Richtlinien und einer Up-Selling-Funktion im Online-Shop.

The Smart-Box (August 2017): Ein-Knopf-Gerät, das papierintensive Prozesse digitalisiert, ohne die Arbeitsbelastung des Personals zu erhöhen; erforderte Überzeugungsarbeit bei Mitarbeitern, Gewerkschaften, Management und Gesetzgeber.

Wesentliche Mitwirkung bei der Gründung der Asklepios Service Entlassmanagement GmbH (Juni 2017): Schwerpunkt auf Entlassmanagement für Patienten mit einzigartiger Software, die zum Asklepios-Standard wurde.

Analyse, Verständnis und Implementierung von Compliance-Aspekten im Bereich häusliche Pflege und Medizinprodukte (DME) zur Vorbereitung auf die Anforderungen im Entlassmanagement.

Betrieb von 60 Standorten, darunter acht vollwertige Werkstätten; Umstellung des Geschäfts zum ersten papierlosen Anbieter der Branche.

Erbringung von Dienstleistungen für andere Hilfsmittelhändler, darunter Prothesenfertigung, Abrechnung mit Versicherungsträgern und Personalmanagement.

Aufbau einer dritten Geschäftseinheit: Zertifizierte Wohnumfeldberatung (ISO 9001).

Einführung des Segments „Ermündigung“ im April 2014: selbstbestimmter, ganzheitlicher Ansatz und Stärkung der nachhaltigen Gesundheitsversorgung zu Hause.

Führte drei konkurrierende Vertriebsteams zu einer effektiven Einheit mit 100 Vollzeitkräften zusammen, einheitlichen Zielen und reduzierten Vertriebskosten.

Schuf Transparenz und Verantwortlichkeit im Vertriebsreporting, um Chancen und Schwächen zu erkennen.

Schuf ein multifunktionales „Pit-Stop“-Team mit Marketing, Vertriebsunterstützung, Betrieb und Finanzen.

Implementierte ein neues Budgetierungs- und Prognosesystem für bessere operative Leistung und unternehmensweite strategische Ausrichtung.

Implementierte ein CRM-Programm zur Koordination von IT, Kundenservice, Produktmanagement, Marketing und Betrieb.

Restrukturierte die Vertriebsmannschaft, Verkaufsgebiete und Betriebsabläufe, um weltweit eine Top-3-Platzierung zu erreichen.

Erweiterte das Produktsortiment um 29 % durch übergreifende Schulung des Vertriebsteams.

Verbesserte die Kundendienstleistung um 30 % bei gleichzeitiger Kostenreduzierung um 4 %.

Erzielte erstmals seit fünf Jahren Wachstum in einem schrumpfenden Markt.

Definierte die strategische Ausrichtung landes- und kundenbezogen unter Berücksichtigung spezifischer Rahmenbedingungen.

Führte kosteneffiziente Service- und Wartungsprozesse ein, die von bereichsübergreifenden Abteilungen und Kunden akzeptiert wurden.

Rationalisierte Vertragsvereinbarungen, um Konsistenz in der gesamten Division zu gewährleisten.

Entwicklung eines neuen Marktansatzes mit neuen Vertriebskanälen.

Identifizierung von Markttrends für Kinderartikel in Baumärkten wie OBI und Bauhaus.

Rationalisierung des Kundenportfolios und des Produktangebots, Einstellung unrentabler Linien und Einführung von Preiserhöhungen um 32 %.

Erweiterung des Produktangebots bei GRACO und Little Tikes, Steigerung des Umsatzes.

Verkaufsbudgets zwölf Monate in Folge übertroffen.

Wiedereinführung der Profitabilität bei Little Tikes nach jahrelangen Verlusten.