Controlling-Berater

Restrukturierung der Controlling-Abteilung eines Pharmahandelskonzerns

Branche: FMCG, Konsumgüter (Food & Non-Food), freiverkäufliche Arzneimittel. Kennzahlen: ca. 150 Mio. EUR Jahresumsatz, ca. 160 Mitarbeiter, 5 Beteiligungen. Gesellschafter: Private Equity (Oakley Capital). Teamgröße: 5 Mitarbeiter

Ausgangslage:

• Vakanzüberbrückung für den Leiter Controlling und den Senior Controller (beide im Mutterschutz)
• Junges Team im Aufbau; Mitglieder mit sehr kurzer Betriebszugehörigkeit (< Monate)
• Ineffiziente und unzureichend dokumentierte Kernprozesse im Controlling und Teamstruktur
• Übernahme des HR-Controllings (Personalplanung, Jahresbonusberechnung) und Gesellschafter-Reporting durch den Interimsleiter Controlling

Vorgehen:

• Analyse und Verteilung der Controlling-Aufgaben (Vertriebscontrolling, Einkaufscontrolling, Bilanzanalyse, Finanzcontrolling, Logistikcontrolling, Supply-Chain-Controlling)
• Einführung regelmäßiger Jour Fixes mit dem Team, einzelnen Mitgliedern und internen Kunden
• Einführung von Business Partnering im Beteiligungscontrolling, aktive Personalentwicklung
• Prozessanalyse „Monatsabschluss“, „Jahresabschluss“, „Rolling Forecast“, „Jahresbudget“
• Übernahme und Überarbeitung spezieller Accounting-Themen (Impairment-Test, Transfer Pricing bzw. Gruppenumlage, Abschlussvorbereitung nach HGB)

Ergebnisse/Erfolge:

• Signifikante Beschleunigung des Monatsabschlussprozesses (von 25 auf 7 Tage) und beim Forecasting
• Zeitgerechte und inhaltlich detaillierte Fertigstellung der Budgets aller Beteiligungen
• Einführung eines monatlichen Rolling-Forecast-Prozesses in Lucanet (inkl. Vollkonsolidierung)
• Einführung von Power BI (Deckungsbeitragsanalyse, Dashboards, Self-Service-Reporting)
• Umfassende Analyse der Ertrags-, Finanz- und Vermögenslage zur Einarbeitung des neuen CFO

Big Data: Aufbau von Datenmodellen und Abgleich von ERP-Systemen

Branche: FMCG (Non Food), Einzelhandel mit Unterhaltungselektronik. Kennzahlen: ca. 22 Mrd. EUR Jahresumsatz, ca. 50.100 Mitarbeiter. Gesellschafter: börsennotiert (Ceconomy AG)

Ausgangslage:

• Hohe Abweichungen im Gross-Margin-Forecast → Programm „Financial Transparency Gen2“
• Langsamer Projektverlauf, kaum interner Drive bei den Projektbeteiligten

Vorgehen:

• Erfassung und Strukturierung aller Chapters und Teilprojekte
• Einführung regelmäßiger Projekt-Jour Fixes
• Fachliche Unterstützung des Chapter-Leads „Commercial Model“

Ergebnisse/Erfolge:

• Zeitgerechte Vorbereitung und Durchführung der SteerCo-Sitzungen (MSH-Vorstand)
• Aufbau eines Datenmodells zum Vergleich von SAP (Finanzbuchhaltung) und GICOM (Konditionsabrechnung mit Lieferanten)
• Identifikation von Mapping-Problemen zwischen den Systemen
• Identifikation unterschiedlicher Vorgehensweisen je Landesgesellschaft
• Anstoß zur Harmonisierung aller Konditionsarten im Konzern

Neuausrichtung und Turnaround eines Bio-Snack-Unternehmens

Branche: FMCG (Lebensmittel), Produktion und Vertrieb von Bioland-Kartoffelchips Kennzahlen: ca. 6 Mio. EUR Jahresumsatz, ca. 35 Mitarbeiter Anteilseigner: Familiengeführt (CORVIS GmbH) Teamgröße: 35 Mitarbeiter (disziplinarisch geführt)

Ausgangslage:

• Übernahme der operativen Geschäftsführung nach Verkauf des Unternehmens
• Unprofitables Geschäftsmodell, hoher Geldverbrauch, niedrige Motivation in der Belegschaft
• Implementierung des strategischen Konzepts aus dem M&A-Factbook.
• Kommissarische Leitung der Personalabteilung (Lohnbuchhaltung, Personalverwaltung)

Vorgehen:

• Finanzmodellierung: Analyse und Bewertung der Bioland-Strategie
• 3-Jahresplanung (GuV, Bilanz, Cashflow) sowie Ermittlung des Finanzierungsbedarfs
• Optimierung des Liquiditätsmanagements (insb. Planung und Freigabe der Zahlläufe)
• Ermittlung des neuen Abgabepreises je Packung auf Vollkostenbasis (Marke, Handelsmarke)
• Erstellung einer neuen Vertriebspräsentation: Positionierung, Alleinstellungsmerkmal, Marketing, Zielkonsument
• Intensivierung des Kontakts zu Schlüssellieferanten (Kartoffeln, Öl, Gewürze)
• Analyse aller Lieferanten und Verträge (insb. Marketing, Logistik, Rohstoffe)

Ergebnisse/Erfolge:

• Neueinführung der Marke „Lisas" im LEH und Bio-Fachhandel mit Preiserhöhung
• Reaktivierung zentraler Abrechnungsverträge (EZHG), Neulistung bei REWE und EDEKA
• Key-Account-Management: Neuabschluss von Handelsmarken für Lidl und Kaufland
• Beendigung unrentabler Kunden- und Lieferantenbeziehungen (insb. Lufthansa, Werbeagentur)
• Verbesserung der Abstimmung zwischen Vertrieb und Produktion (Vertriebs- und Produktionsplanung, Produktionscontrolling)
• Organisationsentwicklung: Restrukturierung der Teams und Berichtslinien, Einführung von Key-Account-Management für jeden Geschäftsbereich
• Bindung der wichtigsten Mitarbeiter (Produktion, Vertrieb, Finanzen, Kundenservice, Qualitätsmanagement)
• Sicherstellung der Liquidität, keine neuen Darlehen mehr erforderlich (ab 2022)
• Abwendung einer Kündigungsschutzklage

Erfolgsfaktoren- und Geschäftsmodellanalyse eines Snack-Exporteurs

Branche: FMCG (Lebensmittel), Export von salzigen Snacks Kennzahlen: ca. 15 Mio. EUR Jahresumsatz, 14 Mitarbeiter Anteilseigner: Familiengeführt (Intersnack / Pfeiffer & Langen IHKG)

Ausgangslage:

• Ziel der Gesellschaft: Bündelung aller Exportaktivitäten des gesamten Konzerns
• Auftrag: Bewertung des Geschäftsmodells und Abgleich mit der OGSM der Gruppe
• Leitung der operativen Finanzfunktionen als Bereichs-CFO

Vorgehen:

• Erstellung des Geschäftsplans (Bilanz, GuV, Cashflow) für 2019 und 2020
• Vollpreiskalkulation (von der Produktion bis zum Regal) für das Key-Account-Management
• Monatliches Berichtswesen und Konsolidierung für das Konzernrechnungswesen

Erfolge:

• Bewertung des Geschäftsmodells als nicht fortsetzungswürdig abgeschlossen; stattdessen Einführung eines zentralen Kontrollmechanismus (Clearing-Stelle) für die Exportaktivitäten
• Vertikale Integration des Exports von Tyrrells nach Frankreich (über lokale Managementeinheit)
• Erhöhung der Wertschöpfungstiefe durch Reduzierung von Vertriebsebenen
• Vorbereitung Fusion/Liquidation: Durchführung der Umwandlung einer GmbH & Co. KG in eine GmbH (Buchhaltung und Treasury), Rückführung von Darlehen über mehrere Gesellschaften und Länder

Aufbau von Controlling-Strukturen in einem Digital-Start-up

Branche: Digitale Dienstleistungen (SaaS) für Hotel-, Restaurant- und Gastronomiebetriebe Kennzahlen: ca. 80 Mitarbeiter Shareholder: Börsennotiert (METRO GROUP)

Ausgangslage:

• Langsame Prozesse, u. a. hohe Außenstände bei den Kreditoren
• Einzelne KPI vorhanden, ein solides Controlling-Konzept fehlt
• Fehlende Abstimmung mit der Konzernbuchhaltung

Vorgehen:

• Aufstellung eines Budgets und Forecasts für alle laufenden Projekte in der Softwareentwicklung
• Konzipierung von KPI-Sets für die langfristige Geschäftsplanung
• Analyse der Buchhaltungsprozesse (insb. Kreditoren)

Erfolge:

• Aufbau von Business Cases und Kundenkostenmodelle für diverse Softwareprodukte auf Basis der Prozesskostenrechnung (Activity-Based Costing)
• Abstimmung bei der Rechnungslegung für Softwareentwicklung (IAS-38-Standard)
• Verbesserte Abstimmung mit dem Konzernrechnungswesen der Metro AG

Finanzwirtschaftliche Bewertung von Strategieprojekten und -programmen

Branche: FMCG (Lebensmittel), Produktion und Vertrieb von Raffinadezucker (Standort: Köln) Kennzahlen: ca. 1,3 Mrd. EUR Jahresumsatz, ca. 25.000 Mitarbeiter Shareholder: Familiengeführt (Pfeiffer & Langen IHKG)

Ausgangslage:

• Erarbeitung eines Strategiekonzepts im Rahmen der Deregulierung des Zuckermarkts durch eine große Beratungsfirma („Strategie 2020“)
• Auftrag: Verifizierung und Nachverfolgung der Finanzeffekte des Programms
• Gleichzeitig Einführung eines Multiprojektmanagement-Tools für das Projektcontrolling

Vorgehen:

• Leitung der Konfiguration und Einführung des Multiprojektmanagement-Tools (CPM), Koordination mit dem IT-Dienstleister Lintra GmbH (Digitalisierung)
• Nachkalkulation und Überprüfung der Berechnungen mit den Fachbereichen
• Durchführung von Schulungen (Projektmanagement und CPM) in den deutschen Zuckerwerken

Erfolge:

• Korrektur der Finanzeffekte in Teilprojekten (Neudefinition von KPI bzw. OKR)
• Verbesserung der Konfiguration des CPM-Tools (in Abstimmung mit den Fachbereichen)
• Implementierung des CPM-Tools in allen Werken; Training aller relevanten Anwender