COO (Leiter des operativen Geschäfts) Zulieferbetrieb der Luftfahrt

• Operative Verantwortung des Unternehmens (Kundenmanagement, Lieferleistung)
• Krisen- und Veränderungsmanagement
• Schließung bzw. Verlagerung eines Produktionsstandortes
• Treffen von Personalentscheidungen
• Führung, Entwicklung und Motivation der Teams
• Budgetverantwortung

• Führung interdisziplinärer Projektteams Mechanik, Elektrik, Software-Entwicklung
• Verantwortung für Kosten, Termin & Qualität (Basis SAP ppm)
• Nachverfolgung von Arbeitspaketen (unter Nutzung Jira, Confluence)
• Statusberichterstattung Richtung CTO & Programmmanagement
• Zusatzprojekt: Verantwortung Netzfilter, Netzeinspeisequalität

Ergebnis: Stabilisierung der Projekttätigkeit, Neuaufsetzen der Budget- und Terminplanung bei Übernahme des laufenden Projektes, Einhaltung des gesteckten Budget- und Terminrahmens

• Übernahme der Mitarbeiter-Führung im Bereich Kundenmanagement (12 MA) SCM
• Neuausrichtung der Abteilung im Rahmen der SCM-Reorganisation
• Entwicklung und Verantwortung der relevanten Leistungskennzahlen
• Umsetzung notwendiger Recovery-Maßnahmen in SCM und Schnittstellen zur Erreichung der Kundenbedarfe
• Integration der Informations- und Datenflüsse eines ausländischen Produktions-Standorts und deren Produkte in die Kundenkommunikation

Ergebnis: Stabilisierung der Kundenbeziehung sowie der Organisation, Integration neuer Mitarbeiter sowie des Standorts in der Türkei, Standardisieren der Arbeitsabläufe und Prozess

• Operations, SCM, Produktion
• Projektmanagement
• Prozess- & Changemanagement

• Entwicklung und Einsatz neuer Fügetechnologie
• Angepasster Herstellprozess mit Reduzierung externer verlängerter Werkbänke
• Standartisierte Herstellung, Kundenindividualisierung im letzten Arbeitsgang

Ergebnis: DLZ um 50% reduziert

• Aufbau eines KVP Teams in der Produktion
• Einführung der Arbeit in autonomen Gruppen (wo Projektgeschäft)

Ergebnis: Nachhaltige Einführung von KVP, Vereinbarung mit Arbeitnehmervertretung zur Arbeit in autonomen Gruppen, Reduzierung der Produktionszeit bis 20% bei gesteigerter Mitarbeiter-Motivation

• Aufbau einer eigenen Operations Organisation nach Reorganisation im Teilkonzern (Aufbau strategischer Geschäftsfelder)
• Entwicklung notwendiger Prozesse angepasst an die Retrofit Bedarfe (Ableitung aus OEM Prozessen)
• Stabilisierung der Organisation und weitere Entwicklung der Mitarbeiter

Ergebnis: Aufbau einer Organisation mit 175 MA, Entwicklung der Organisation zur Bewältigung von Umsatzanstieg >100%

• Aufbau eines interdisziplinaren Teams für den Produktionssupport (AV, Steuerung, Produktion, Logistik, Quality, SCM)
• Aufbau einer Organisation für Umsetzung von Sofortmaßnahmen und nachhaltigen Langzeitmaßnahmen
• Installation eines Q-Zirkel

Ergebnis: Reduzierung der Aufwände in den Schnittstellen der Bereiche die der Produktion zuarbeiten