Markus Weissenberger

Vorbereitung eines mittelständischen Bekleidungs- und Ausrüstungsunternehmens auf die Übernahme durch eine Private-Equity-Gesellschaft und anschließende geplante Skalierung des Geschäftsmodells

Transformation des gesamten Unternehmens (Strategie, Prozesse, Methoden, Tools, strukturelle und operative Organisation) zur Effizienzsteigerung

Entwicklung eines nachhaltigen Wachstumskonzepts in Bezug auf Länder, Kunden, Produkte und Einleitung entsprechender Maßnahmen zur Nutzung des Potenzials

Analyse und Optimierung der Personalstruktur

Erstellung einer überarbeiteten szenariobasierten Planrechnung für das beteiligte Unternehmen im Hinblick auf die geplante Übernahme

Umsetzung der Transformations-Roadmap

Entscheidung der Private-Equity-Gesellschaft, die Transaktion auf Basis der Projekt-Erkenntnisse und der überarbeiteten Finanzplanung abzubrechen

Bericht an den CEO der Hauni Maschinenbau GmbH (Geschäftsbereich der Körber AG)

Führung von 7 direkten Mitarbeitenden in Deutschland und China sowie insgesamt 65 Beschäftigten

Umsatzverantwortung von 80 Mio. € pro Jahr

Verantwortlich für Vertrieb, After Sales/Service, Konstruktionsdesign, Programmplanung, Projektmanagement, Beschaffung, technische Services (inkl. Installation & Inbetriebnahme), Consulting, Finanzen und den chinesischen Markt

Führung und Neuverhandlung der Kooperation mit dem chinesischen staatlichen Tabakmonopol

Steuerung der Post-Merger-Integration der erweiterten Geschäftseinheit mit 180 Mio. € Jahresumsatz als Mitglied der Steuerungsgruppe

Strategische Neuausrichtung und Restrukturierung des Unternehmens im Rahmen des PMI

Entwicklung und Implementierung neuer Geschäftsmodelle

Leitung der technischen Kooperation mit einem US-amerikanischen Partner im Bereich Sortiermaschinen

Entwicklung eines neuen Produktsegments und entsprechender Produkte für den zukünftigen THP-Markt

Neugestaltung des Claim- und Risikomanagements

Einführung eines Projekt-Controllings für F&E-Projekte

Abschluss einer mehrjährigen Kooperationsvereinbarung mit dem chinesischen Staatsmonopol

Aufbau einer Partnerschaft mit einem brasilianischen Partner im Bereich Tabakvertrieb und -produktion

Berichtete an COO/CTO

Leitete weltweit 5 disziplinarische und 7 fachliche Teams mit insgesamt 90 Mitarbeitern

Ein bereichsweites Lean-Transformationsprogramm geleitet und die Lean-Philosophie sowie -Methoden entlang der gesamten Wertschöpfungskette eingeführt und implementiert

Qualitätsmanagement-Strategie für den Geschäftsbereich definiert und umgesetzt

Globale Managementsysteme aufgebaut und weiterentwickelt

Business Analytics, Qualitätsmanagement in der Lieferkette und Lieferantenentwicklung eingeführt

Leitung von Typenzertifizierung und CE-Konformität, Endabnahme, kontinuierliche Produktverbesserung, Reklamationsmanagement und QM-Reporting

Zur Entwicklung der Digitalisierungsstrategie und strategischer Initiativen im Bereich Smart Factory bei Körber AG beigetragen

Stellvertretung des CTO/COO in den Executive Committees der Körber AG

Workshops für strategische Ausrichtung und Umstrukturierung des Produktmanagements mit Vorstand und EVPs entwickelt und moderiert

Workshop-Reihe zur Entwicklung von Leitprinzipien für Lean Development entworfen und moderiert

Geschäftsbereich in der VDMA-Arbeitsgruppe „Qualität und Management“ vertreten

Excellence-Programme geleitet, um Kosten nicht-konformer Prozesse zu senken, und Methoden zur Strategieumsetzung ausgewählt (z. B. BSC)

Qualitätsmanagement-Organisation unternehmensweit umstrukturiert

Reklamationsmanagement neu gestaltet und Task Forces geleitet, um kritische Qualitätsprobleme zu lösen und die Leistung wichtiger Zulieferer zu verbessern

Strategiekarte, Kernkompetenzen, Balanced Scorecard und Policy Deployment für den Geschäftsbereich definiert

Durchlaufzeiten optimierter Prozesse um 30 % reduziert

Mitarbeiter im Verantwortungsbereich um 30 % reduziert

ISO-9001-Zertifizierung für Tochtergesellschaften in Brasilien, China, Japan, Malaysia und den USA erreicht

Kosten nicht-konformer Prozesse um bis zu 80 % auf Benchmark-Niveau gesenkt

Vom Kunden an den Vorstand eskalierte Qualitätsmängel um über 80 % reduziert

Alle weltweiten Tochtergesellschaften in das Reklamationsmanagementsystem integriert

Bis zu 5 Direktunterstellte mit insgesamt 70 Mitarbeitern geführt und ein jährliches Subunternehmerbudget von 10 Mio. € verwaltet

Operative Leitung und Integration des Customized Engineering (250 interne und 150 externe Mitarbeiter) zur Bereitstellung von Einbauzeichnungen sowie zertifizierten Teilen und Ausrüstungen für Flugzeugsektionen und die Endmontage

Operatives Controlling und Risikomanagement

Kontinuierliche Verbesserung von Prozessen sowie des digitalen Mock-ups, der Strukturmechanik und der Qualifizierung von Kabinenausrüstung

Stellvertretung des Domain-Leiters in den Executive Committees für Operations und Quality

Abteilung umstrukturiert und ein Team für kontinuierliche Verbesserung aufgebaut

Subunternehmervergaben und Business Process Management im Customized Engineering eingeführt, um Prozesse zu harmonisieren und zu optimieren

Prozesse an der Schnittstelle zwischen Airbus und Zulieferern verbessert

Workflow-Management-System definiert und implementiert, um das Lieferantenmanagement zu unterstützen

Gesamte Durchlaufzeit im Customized Engineering um 20 % reduziert

Qualitätsprobleme im Engineering um 40 % reduziert

Mitarbeiterzahl und Kosten der Abteilung um 20 % gesenkt, während die Termintreue von <20 % auf >90 % und die Qualität um bis zu 50 % gesteigert wurden