Change Manager / Sales Transformation

Organizational Change Management im Rahmen der konzernweiten, supranationalen Sales Transformation als Kernstück einer umfassenden, tiefgreifenden Restrukturierung erfolgskritischer Bereiche unter End-to-End-Steuerung des Change-Prozesses sowie nachhaltigen Verankerung & Sicherstellung der Zukunftsfähigkeit des Vertriebs.

• Initiierung & ganzheitliche Steuerung des Sales-Transformationsprogramms, beginnend mit einer tiefgehenden Analyse zur Identifikation, Bewertung und strategischen Einbindung sämtlicher relevanter Stakeholder unter taktischer Nutzung ihrer teils überaus spezifischen betrieblichen Interessen und Einflussmöglichkeiten.
• Erweiterte, detaillierte Change-Impact-Analyse zur verbesserten Prognose organisationaler Auswirkungen der Transformation, Ableitung einer maßgeschneiderten Change-Strategie sowie Change Roadmap zur Darstellung konkreter Maßnahme-Abfolgen sowie iterative Verwirklichung einer Change Story als Kern-Narrativ des darauf aufbauenden Campaigning.
• Zügige Konzeption und Umsetzung eines integrierten Kommunikations- und Aktionsplans zur Sicherstellung maximaler Transparenz, einem effektiven Management impliziter Erwartungen sowie der zielgerichteten Lenkung eines für alle daran direkt & indirekt beteiligten Stakeholder nachvollziehbaren, reaktivierenden Veränderungsprozesses.
• Aktives Management sämtlicher Phasen der Transformation incl. Etablierung robuster Monitoring-Mechanismen zur kontinuierlichen Fortschrittsanalytik & -prognostik anhand eines ausgewogenen Mix empfohlener sowie gemeinsam definierter KPIs.
• Breite Etablierung eines agilen Analyse- & Anpassungszyklus zur kontinuierlichen Bewertung der Effektivität gesetzter Maßnahmen, der frühzeitigen Erkennung von Herausforderungen und einem zeitnahen Finetuning der Change-Strategie.
• Durchführung präziser Gap-Analysen zur Identifikation von Kompetenzdefiziten im Vertriebsteam im Kontext der neuen strategischen Ausrichtung sowie Ableitung & Entwicklung zielgerichteter Qualifizierungsstrategien (z.B. Coaching, Training) zur nachhaltigen Schließung dieser Lücken.
• Umfassende Reduktion von Veränderungswiderständen durch Umwandlung der Mindsets besonders opponierender Stakeholder in proaktiv veränderungs-treibende Change Ambassadors.
• Realisierung einer tiefgreifenden und nachhaltigen Neuausrichtung der Vertriebsstrukturen & -prozesse unter vollständigem Alignment mit übergeordneten strategischen Unternehmenszielen.
• Qualitativ & quantitativ messbare Verbesserung der Vertriebseffizienz & -leistung als direktes Resultat der erfolgreich implementierten Transformationsinitiativen und Kompetenzaufbauprogramme.

Organizational Change Management im Rahmen der strategisch erfolgskritischen Flagship-Digitalisierungsinitiative, der digitalen Transformation (e2e) des konzernweiten PLM-Systems zur Realisierung eines multi-scenario-forecasting-fähigen Digital Twin sämtlicher darin zusammengefasster Prozesse (Design-to-cost-Ansatz, sodass Produktentwickler via VR/AR-Headset in jedem ihrer Arbeitsschritte near-realtime sehen können, welchen Nominalpreis ihre Konfiguration haben würde).

• All-in Stakeholder Management (Executive Level), um über die schrittweise Bildung eines dedizierten Change Agent Networks größtmögliches Leadership Commitment zu erzeugen.
• Change Communication Campaigning / strategisch-internes Kommunikationsmanagement, um post-UAT sowohl vor, während als auch nach erfolgtem Go-Live eine größtmögliche Akzeptanzrate unter zehntausenden betroffenen Mitarbeitern sicherzustellen; Messung der Fortschrittsdynamik der Veränderungsakzeptanz sowie regelmäßige Präsentation vor- & unter interaktivem Einbezug des Executive Board.
• Agile Change Management im Rahmen der parallel zu OCM stattfindenden agilen Transformation des gesamten Unternehmens incl. der zu Beginn besonders transformations-resistenten Produktionswerke (weltweit).
• Entwicklung der Change Strategie und Erarbeiten der Change Story als Kernstück der interdisziplinär abgestimmten Kommunikationsstrategie.
• Konzeption, Vorbereitung und Durchführung gezielter Leadership Change Workshops, organisiert als breit-angelegte Change Roadshow, i.e. Aufklärung der Mitarbeiter über das Digitalisierungsprogramm, die damit einhergehenden Veränderungen und die neuen Arbeitsweisen – sowohl auf Führungsebene als auch auf operativer Ebene, jeweils direkt vor Ort in sämtlichen betroffenen Werken/Fabriken/Produktionsstätten.
• Umfassende Trainings-, Kommunikations- und Engagement-Maßnahmen mit Fokus auf die operative Umsetzung definierter Maßnahmen und Aktivitäten incl. deren konsequenter Erfolgsmessung im Sinne eines KPI-basierten Ansatzes.
• Intern unerwartete, vollständige Erreichung einer 100%-Akzeptanzrate als Ergebnis zahlreicher individualisierter 1-on-1 Stakeholder Engagement Meetings.
• Nachhaltige Etablierung des neuen TOM bei gleichzeitig stark verbesserter interner Kommunikation nach Überwindung manifester Silos (insbesondere in den Werken).
• Herstellung eines agilen Mindsets sowie eines erfolgskritischen Gemeinschaftsgefühls, auch um eine Silo-Neubildung zu verhindern.

Operativer Aufbau des Digital Office als zentrale Steuerungsplattform sämtlicher Digitalisierungs-Projekte der Unternehmensgruppe sowie Konsolidierung der kontinentalen Marktführerschaft durch agile Einführung eines Digital Innovation Hub auf Scrum-Basis parallel zur adaptiven Implementierung organisationaler Change-Maßnahmen sowie der Systemintegration dezentraler Applikationen als Turn-Key-Vorbereitung für den 2019 startenden CDO (Chief Digital Officer).

• Definition einer umfassenden, klaren, interpretationsspielraumfreien Digital Governance mit weitreichenden Auswirkungen auf sämtliche Bereiche der gesamten Unternehmens-Gruppe hinsichtlich Entscheidungskompetenz, Prozess- und (in Übererfüllung staatlicher Vorgaben) Vergabe-Transparenz etwa im Rahmen von PPPs (Public Private Partnerships), erarbeitet und synthetisiert aus den Erkenntnissen der zuvor durchgeführten Analyse sowohl des Digitalisierungsgrades, bestehender Kompetenzüberschneidungen, operativ wirksamer multilateraler Prozessflussverzögerungen als auch digitaler Bottlenecks der Dachorganisation an Schnittstellen mit kommunalen Netzwerkpartnern.
• Setup des Digital Office auf personeller (Recruiting, Teamzusammenstellung, Rollen-Verteilung), physischer (Räume, Infrastruktur, Logistik), edukativer (Workshops zu Change, Innovation, Scrum, Krisenkommunikation, De-Eskalation) und organisationaler Ebene (Einbettung auf Executive Level zur Sicherung praktikabler Entscheidungsbefugnisse, klare Governance-Regelung & fachliche Abgrenzung gegenüber IT); Konzeption/Digital Roadmap.
• Konsolidierung des Fortbestandes des strategischen Wettbewerbsvorteils durch Einführung eines Digital Innovation Hub zur Generierung, Durchführung und Steuerung disruptiver Innovationsmaßnahmen, darunter etwa die massive Reduktion des Dispositions- und Verwaltungsaufwandes durch automatisierte Interaktion mit sämtlichen Nearshoring Network Partnerunternehmen über eine dafür geschaffene Digital Contractor Platform.
• Integration erfolgskritischer Legacy-Systeme in enger Zusammenarbeit mit der Group IT, Revision non-funktionaler Komponenten sowie Identifikation, Planung & Steuerung der Entwicklung geeigneter Schnittstellen, um einem auf privatwirtschaftliche Bedingungen ausgelegten Markt von Anfang an möglichst friktionsfrei gerecht zu werden.
• Konzeption und Implementierung von 27 (Teil-)Projekten unterschiedlicher Größe in Vorbereitung auf die schlüsselfertige Übergabe an den für 2019 bestellten CDO unter Gewährleistung einer bis zu 9 Monate langen führungslosen Selbst-Aufrechterhaltung des DO, um möglichen Imageschäden in der öffentlichen Wahrnehmung entgegenzutreten.
• Disruptive Reduktion der Projektdurchlaufzeiten auf einen Bruchteil des Vorwertes - und dadurch enorme, PR-wirksame Einsparungen auf kommunaler Ebene.
• Etablierung des Digital Office und insbesondere des i-Hubs als Innovationstreiber und kompetenter, zentraler Ansprechpartner für sämtliche Digitalisierungsbelange.
• Fail-Safe-Setup des Digital Office durch 3Q-Puffer ohne unmittelbar-inhärente Führungserfordernis, um PR-Risken bei pot. Ausfall des CDO abfedern zu können.

Eine kleine, effektive, hochflexible und global operierende Unternehmensberatung, die sich auf Change Management spezialisiert hat. Kerngeschäftsfelder:

• Business Transformation
• Innovation Think-Tanks
• Transfer of Business.

Projektmanagement, Business Analyse, PreSales & Use Case Design im Big Data Bereich mit Spezialisierung auf Data Warehousing (DWH), Business Intelligence (BI), Content Analytics und Business Process Re-Engineering (BPRE).

• Multi-Projektmanager für zeitgleich durchschnittlich 17 Klienten mit völlig unterschiedlichen Business Requirements (Unternehmen vorwiegend aus den Bereichen Banking/Finance, Oil & Gas/Energy, Transportation & Logistics/Forwarding, Electronic Engineering) über sämtliche Projektphasen hinweg (Initiation, Planung, Analyse, Konzeption, Implementierung, Test sowie Rollout/Stabilisierung) mit Brückenfunktion zwischen Fachbereich und IT (Requirements to Implementation).
• Führung eines 10-köpfigen Development-Teams, Coaching & Mentoring eines beigestellten Junior Project Managers sowie Management externer Implementierungspartner.
• Senior Business Analyst sowie DWH/BI Solution Architect (fachlich) für Raiffeisen Bank International (Analyse, Re-Engineering, Transformation, Integration und Migration des bestehenden cDWH-basierten Core Banking Systems auf eine eDWH-basierende Gesamtlösung unter Einbezug sämtlicher in- & externer Datenquellen incl. Konzeption eines Master Test Plans für das gesamte Projekt und für alle Bereiche der Bank (i.e. Retail, Corporate, Markets, Treasury, Risk, Finance).
• Digitales Transformationsprojekt für einen führenden europäischen Maschinenhersteller für die Automotive- und Robotik-Industrie; Einführung einer Echtzeit-Streaming-Sensordatenauswertung unter Verwendung einer Big Data-fähigen DWH-Lösung in Kombination mit Predictive Analytics zur Ermöglichung solider Maschinenausfallprognosen im Rahmen einer umfassenden, digital integrierten werksseitigen Überwachung (Legacy Hardware Interconnected) incl. Monitoring über mobile Endgeräte mit AR-Funktionalität (Augmented Reality).
• Analyse, Planung & Implementierung von Management Dashboards/Cockpits in IBM Cognos zur simplifizierten Darstellung komplexer Zusammenhänge, Trends & Tendenzen bei Klienten mit umfassenden, stark inhomogen strukturierten Informationsarchitekturen.
• PreSales vor allem durch Use Case Design unter unmittelbarem Miteinbezug bestehender, optimierbarer Geschäftsprozesse künftiger Klienten sowie Aufzeigen konkreter Lösungen aus dem gesamten Spektrum im BI-Bereich über vor Ort durchgeführten PreSales-Präsentationen.
• Zusätzliche fachliche Spezialisierung am Sektor Business Intelligence auf die Bereiche Customer Insight, Market Analytics, Supply Chain und HR (Human Resources).

• Restrukturierung des gesamten Treasury BackOffice, darunter die Abteilungen für Wertpapier-Settlement, Auslandszahlungsverkehr, Inlandszahlungsverkehr.
• Planung & Durchführung Treasury-Trading-spezifischer Tests, Usability-Bewertung & fachliche Beurteilung als finalen Schritt vor der vollständigen Migration von AS400-basiertem Core Banking System auf ein kontemporäres Windows-basiertes System.
• Eigeninitiative Analyse, Konzeptionierung, Planung & Durchführung der Integration getrennt laufender Banking-Applikationen an das Core Banking System (SWIFT, SEPA, Reuters, Bloomberg, Svenson etc.).
• Publikation eines kompletten, mehrteiligen Handbuches für den Aufbau & Betrieb des Treasury sowie Treasury BackOffice einer Bank mit hunderten Screenshots, Graphiken, Illustrationen und extremer Detailtiefe incl. Beschreibungen von Sonderfällen, Worst-Case-Szenarien und deren Troubleshooting, bewusst so verfasst, dass auch bankfremde Quereinsteiger de facto ohne Einschulung anfangen können.

• Einführung eines Risk Management-Systems; intensives, mehrstufiges Training aller Mitarbeiter der Trading-Abteilung sowie der Abteilung für Refineries.
• Publikation eines Handbuches zu Funktionsweise, Möglichkeiten, Sondervarianten & Spezialfällen des Commodity Trading, Refineries incl. Troubleshooting.

• Einführung großangelegter Organisationsentwicklungsmaßnahmen nach umfassender Evaluierung aller Unternehmensbereiche unter direkter Verwendung von Green Field- und Blue Ocean-Ansätzen mit der Zielsetzung der Transformation zu einem internationalen Player ohne interne Reibungsverluste.
• Unternehmensweite Installation von Innovations-Teams (Internal Micro Think-Tanks©) und entsprechende Begleitung dieses Hauptprozesses unter Beteiligung ausgewählter interner Experten, Mid-Managers sowie Werkspersonal, die zuvor durch umfassende, situations-spezifische Testreihen zusammengestellt wurden; Ziel: Abkehr von Differenzierung durch günstige Herstellungsprozesse bzw. Low-Cost-Produkte, stattdessen Re-Branding als der Innovationstreiber der SEE-Region.
• Restrukturierung, Neubildung, Coaching, Mentoring & Training des Sales Executive Teams, i.e. sowohl des Generaldirektors für Verkauf als auch aller 14 regionalen Sales Directors zur Erreichung besserer Vertriebsergebnisse insbesondere in Verhandlungen mit internationalen, vornehmlich westeuropäischen Geschäftspartnern (als Folge der Marktliberalisierung).
• Konzeption, Planung & Durchführung eines mehrteiligen interkulturellen Trainings für die gesamte Geschäftsführung des Unternehmens zur Sicherung kompetitiver Marktvorteile gegenüber nunmehr auch internationaler Mitbewerber.
• Einführung einer offenen, weitaus weniger restriktiv-patriarchalischen Gesprächskultur zur Förderung des internen Knowhow-Transfers auf Basis partnerschaftlicher, reziproker Vertrauensbildung quer durch das gesamte Topmanagement (Ansatz: Nash Equilibrium).

• Primär-Digitalisierung sämtlicher in- & externer Formulare der gesamten Group (alleinverantwortlich).
• Dadurch vollständiger Wegfall der bis dahin unter enormen Personalkosten betriebenen manuellen Dateneingabe.
• Ermöglichung automatisierter Datenübernahme in interne ERP-Systeme.

• Mitgründer der 1. Unternehmensniederlassung außerhalb Italiens.
• Strategische Planung & Vorbereitung der Expansion in weitere europäische Länder mit zu erwartender Affinität für die -damals- neue Idee des Newsletter Marketing.
• Durchführung des gesamten Corporate Roll-Out für UK, CH, AT, DE.
• Vorbereitende Sondierung des US-Marktes für den späteren Merger mit Vitaminic zu Buongiorno Vitaminic (USA).

• Konzeption, Planung & Durchführung einer mehrtägigen Musikmesse, die trotz minimalem Werbebudget und äußerst enger Deadlines letztlich 26.000 -zahlende- Besucher aufweisen konnte, ein für österr. Verhältnisse und damaligen Raumkapazitäten bahnbrechender Erfolg.
• Repositionierung und Reanimation der schwer angeschlagenen, von konkurrierenden Fachmessen bedrohten IFABO, Österreichs damals größter IT-Fachmesse.

• Alleinverantwortliche Analyse, Planung, Entwicklung & Umsetzung der Marktkommunikations-Strategie Evtacons für den gesamten EU & US-Markt zur Vertriebsförderung eines damals absolut bahnbrechenden modularen Mikroprozessors („Universal Emulator“) zur wechselseitigen, universellen Anbindung heterogener Hardwarekomponenten mit omnidirektionaler Datenaustauschfähigkeit, einem direkten Vorläufer einer IoT-Lösung (Internet of Things).
• Programmierung der ersten Website Evtacons (im Jahr 1996 war Evtacon damit eines der ersten Mikroelektronikunternehmen weltweit mit eigener Website - aus heutiger Sicht absolut selbstverständlich, damals jedoch unüblich, rar und avantgardistisch incl. brancheninternem Vorreitercharakter).
• Erstellung einer unternehmensweit einheitlichen CI (Corporate Identity) und eines entsprechenden CD (Corporate Design); konsequenter Einsatz in allen Bereichen (Drucksorten, Website, Email, Presseaussendungen, Give-Aways, Messestand Look & Feel etc.).