Sparringspartner für das Management

Interimsmandat zur Leitung eines Transformationsprogramms/ Multi-Projekts mit einem Budget von 12 Mio. €

Aus­gangssituation: Bis vor einigen Jahren war mein Klient Marktführer. Das hat sich durch veränderte Rahmenbedingungen und neue Wettbewerber geändert. Gleichzeitig haben sich im Zuge verschiedener organisatorischer Veränderungen Bereichsgrenzen verstärkt und die bereichsübergreifende Zusammenarbeit abgenommen.

Projektziel: Aufbau eines Programms, um meinen Klienten zurück zu seinen alten Stärken zu führen.

Lösung: Einführung von “Strategic Market Shaping” (SMASH). SMASH ist ein bereichsübergreifender Ansatz, bei dem alle Aktivitäten, die das Unternehmen und seine Produkte positiv positionieren, harmonisiert werden. Dafür wurden sechs Einzelprojekte mit unterschiedlichen Schwerpunkten aufgesetzt – von Produktentwicklung, Kommunikation und Community Management bis hin zu strategischen und organisatorischen Entwicklungssträngen.

Gesamtverantwortung für Programmmanagement, Inhalte und Ergebnisse

Entwicklung und Einführung eines bereichsübergreifenden Kooperationsmodells (Strategie, Workshops, Konzept, Implementierungsplanung)

Management­beratung zu Erfolgsfaktoren und Rahmenbedingungen für ein derart umfassendes strategisches Programm

Einrichtung des Programm­aufbaus (Struktur, Inhalte, SteerCo-Mitglieder, Prozessorganisation)

Fachliche Leitung des Programmteams

Recruiting der Programm­mitglieder inkl. Einkaufs­prozesse

Strategische Programmplanung und -steuerung

Abstimmung der Programm­maßnahmen mit laufenden strategischen Projekten

Abstimmung der Maßnahmen unter den Programm­bausteinen

Stakeholder­analyse und Stakeholder­management

Einführung von Strategic Market Shaping beim Klienten

Beratung interner Programm­verantwortlicher

Vorbereitung und Durchführung von Gremien (SteerCo, weitere Entscheidungsgremien)

Aus­gangssituation: Gegründet vor zwei Jahren mit exzellenten Kontakten und einem hochpreisigen, innovativen Produkt; der Umsatz blieb weit hinter den Erwartungen zurück.

Lösung: Analyse identifizierte zwei Handlungsfelder: Produkt­marketing und Vertrieb.

Durchführung eines Produkt­strategie-Workshops mit Ableitungen fürs Produkt­marketing

Überarbeitung der Produkt­marketing-Strategie

Einführung einer Preisstrategie

Überarbeitung des Unternehmens- und Produkt-Pitch-Decks

Entwicklung neuer Teil­produkt­gruppen

Erstellung und Durchführung von Vertriebs­trainings

Arbeit am Vertriebs-Mindset

Begleitung strategisch wichtiger Vertriebs­termine als Chief Growth Officer-Coach

Aufbau und Einführung von Vertriebs­prozessen (inkl. Automatisierung)

Einführung eines CRM-Systems

Vertriebs­coaching für das Management

Aus­gangssituation: Planung für neue Hochgeschwindigkeits­züge 2031; bestehende Beschaffungs- und Entwicklungs­prozesse berücksichtigten Endkunden- und Betriebsanforderungen nicht ausreichend.

Lösung: “Open Innovation Approach” mit abteilungsübergreifenden Entwickler­teams, begleitet von neuem Beschaffungs­prozess und diversen Änderungen: neues Portfolio-Design, Kooperationsmodell, Team- und unternehmensweite Change-Prozesse, angepasste Abläufe (z. B. Entscheidungsfindung, Ziel­management).

Erst Berater für Produkt- und Innovations­management (6 Monate), dann Transformations­manager (1,5 Jahre) und schließlich Entwicklung und Einführung des neuen Kooperations­modells (6 Monate)

Unterstützung des Projekt­managements beim Projekt­aufbau

Einholung und Koordination abteilungsübergreifender Produkt­anforderungen

Erstellung von Koordinations­unterlagen (Entscheidungspapiere) für das Top-Management

Konzeption und Durchführung von Management- und Team­workshops

Beratung und Begleitung des Projekt­managements in Stakeholder-Kommunikation

Schnittstellen­management inkl. Projekt- und Teamkoordinierung

Aufbau eines Portfolio-Entwicklungs­prozesses und Umfeldanalyse

Gestaltung einer Bewertungs­methode für Produkt­funktionen

Festlegung des Zielhorizonts mit Fachabteilungen und Top-Management

Design des Produkt­zielbilds

Organisations­entwicklung: Aufbau eines Kooperations­rahmens, Beratung zu organisatorischen Fragen, Entwicklung neuer Rollen­bilder, Anpassung von Prozessen, Konzeption von Kooperations­tools

Themen­verantwortung Transformation: Umwelt-, Kultur- und Stakeholderanalyse; Aufbau des Change-Zielbilds; Ableitung von Storylines; Gestaltung der Change-Architektur und des Konzepts; Planung kreativer Maßnahmen; Lieferantenauswahl und -steuerung; KPI-Definition

Aus­gangssituation: Live-Marketing-Firma mit Trainingsmaterial-Kompetenz wollte Wissens­management-Plattform aufbauen; Idee wegen Investition und Risiko verworfen.

Verantwortlichkeiten:

Erstellung eines Businessplans

Durchführung einer Marktanalyse

Entwicklung einer Positionierungsstrategie

Digitale Produkt­entwicklung

Aus­gangssituation: Berliner Triebwerks­entwicklungsteam hatte abweichendes Verständnis von Agilität gegenüber Projekt- und Bereichsführung.

Lösung: Gemeinsames Zielbild und Teamerarbeitung von agilen Arbeitsmodellen mit Rolls-Royce-Management entwickelt.

Verantwortlichkeiten:

Projektleitung und Change-Management für Klienten- und Beratungs­management

Entwicklung des Projekt-Zielbilds mit der Managementebene des Klienten

Entwicklung der Change-Strategie und des Konzepts (Ist-Analyse, Stakeholder-Analyse, Maßnahmen)

Konzeption und Durchführung internationaler Management- und Team­workshops (Englisch)

Gestaltung und Umsetzung von Befähigungs­maßnahmen für “Change Angels”

Aus­gangssituation: Händler hatten vor dem ersten EV-Launch in Europa nur begrenztes Wissen zu Elektro­fahrzeugen.

Lösung: Je 1–2 E-Mobility-Consultants pro Markt eingeführt, um Händler technisch, strategisch und methodisch zu qualifizieren.

Ergebnis: Europaweites Experten­team gebildet, Programm ausgerollt und Tracking von den Märkten akzeptiert.

Verantwortlichkeiten:

Programm­management (Inhalte, Budget, Zeit) mit internem Projektmanagement, Bereichsleitung und Marktpräsidenten

Entwicklung des E-Mobility-Consultant-Programms und Abstimmung mit Zentrale und Store-Managern

Recruiting von E-Mobility-Experten in Europa

Rollout-Planung des Programms

Fachliche Leitung des internationalen Expertenteams

KPI-Definition für Markt- und Experten-Tracking

Stakeholder-, Schnittstellen- und Gremien­management

Aus­gangssituation: Neue ICE-Generation hatte Betriebsstörungen, was bei Zugpersonal Unsicherheit auslöste.

Lösung: Interne Kommunikations­strategie mit Vorstands­botschaftern, interne Testfahrten und Produktfilm mit Bordpersonal.

Ergebnis: Ängste abgebaut und erfolgreicher Launch unterstützt.

Verantwortlichkeiten:

Projektleitung interne und externe Kommunikation

Strategie zur Einbindung des Bordpersonals

Entwicklung von Kommunikations­strategie, Konzept, Planung, Tool-Entwicklung und Stakeholder-Management

Umsetzung von Filmen, Recruiting-Konzepten, Texten, Vorstands-Briefings, FAQs und Community-Plattform

Abstimmung mit interner Kommunikation, Produktkommunikation und PR

Entwicklung eines Zugbetankungskonzepts

Konzeption und Durchführung von Management- und Team­workshops

Aus­gangssituation: Digitalstrategie entwickelt, aber nicht von den Fachbereichen umgesetzt.

Lösung: Projekt zur Implementierung der Digitalstrategie in allen Bereichen gestartet.

Ergebnis: Kernbestandteile der Strategie umgesetzt, Performance Marketing eingeführt, engere bereichsübergreifende Zusammenarbeit und Erkundung agiler Methoden.

Verantwortlichkeiten:

Leitung des Projekts zur Operationalisierung der Digitalstrategie

Analyse der Ausgangssituation, Stakeholder- und Umfeldanalyse

Entwicklung und Abstimmung der Operationalisierungs-Strategie

Laufende Management-Updates und Team-Kick-off

Ableitung von Handlungsfeldern und Change-Maßnahmen

Beratung und Coaching des Managements

Einführung von Performance Marketing

Schnittstellen- und Stakeholder-Management

Steuerung von Entscheidungs­prozessen

Konzeption und Durchführung von Management- und Team­workshops

Aus­gangssituation: Launch des BMW i3 erforderte maßgeschneiderte Services für EV-Kunden in diversen globalen Märkten.

Lösung: Entwicklung eines 360°-E-Services-Pakets und Zusammenstellung von Rollout-Managern, um Services marktgerecht anzupassen, zu verkaufen und einzuführen; „Small Market Approach“ für Niedrigvolumenmärkte entwickelt.

Ergebnis: Erfolgreicher Service-Launch in Nordmärkten mit Umsätzen über Plan; Ansatz als Blaupause für kleine Märkte genutzt; Norwegen bleibt Top-EV-Markt.

Verantwortlichkeiten:

Einführung und Vertriebs­verantwortung für EV-Services in Nordeuropa

Beratung und Unterstützung der Märkte und Schnittstelle zur Zentrale

Marktanalyse und Entwicklung des Zielbilds

Anpassung der Service-Produkte und Design des “Small Market Approach”

Rollout-Planung und Launch-Strategie

Lokales Partner­akquise und IT-Integration

Rollout-, Stakeholder- und Schnittstellen-Management

Aus­gangssituation: Elektromobilität in Deutschland in frühem Stadium; Rollen im Markt undeutlich.

Lösung: Business Development arbeitete mit Produktentwicklung und Vertrieb zusammen, um in den E-Mobility-Markt einzutreten und eigene Elektromobilitäts­division zu gründen.

Ergebnis: Erfolgreicher Markteintritt mit neuen Produkten; Prozess zur Produkt­verbesserung etabliert; Grundlage für spätere Innogy-Ausgründung.

Verantwortlichkeiten:

Verantwortung für Markteinführung neuer Ladeinfrastruktur-Produkte

Analyse der Ausgangssituation und Entwicklung des Zielbilds

Ableitung von Handlungsfeldern

Aufbau von Positionierungs-, Marketing- und Kommunikations­strategie

Entwicklung von Buyer Personas und Customer Journey

Agenturauswahl und Steuerung

Entwicklung von Marketing-Tools inkl. Social Media

Projekt- und Schnittstellen-Management

Aufbau des Produkt­verbesserungs­prozesses

Konzeption und Durchführung von Management- und Team­workshops

Unterstützung der Bereichsleitung beim Aufbau der Elektromobilitäts­division

Neueröffnung einer Kinderzahnarzt­praxis

Verantwortlichkeiten:

Entwicklung einer Positionierungsstrategie

Ableitung von Marketing-Maßnahmen in Vertrieb, Produkt und Kommunikation

Maßnahmenplanung

Entwicklung eines kreativen Konzepts für die Eröffnungsfeier

Aus­gangssituation: Händler waren unmotiviert, sich mit der neuen BMW 7er-Serie und iDrive-Funktionen auseinanderzusetzen.

Lösung: Einführung eines internationalen Wettbewerbs in vier Kategorien mit freiwilliger Händler­teilnahme und Patronanz des Vorstands.

Ergebnis: Teilnahmequote um 20 % über Ziel, Initiative bis 2017 fortgeführt.

Verantwortlichkeiten:

Projektleitung (Zeit, Budget, Qualität)

Konzeption der Wettbewerbs­regeln, Prozesse, Formate und Jury-Zusammenstellung

Rollout-Strategie und Wettbewerbs­marketing

Vorstandsschnittstelle

Ausschreibung und Beschaffung von Trophäen und Agenturen

Aufbau und Leitung des internationalen Projektteams

Entwicklung einer internen Wettbewerbsplattform

Auswertung des Wettbewerbs