Philipp Dietrich - Senior Projektconsultant

Ingolstadt, Germany

Experience

Belgium

Weiterentwicklung des Finanzsteuerungsmodell für die IT-Kosten im Rahmen der agilen Transformation von Projektportfolio zu einem Projekt- & Produktportfolio
Schaffung von Transparenz in den IT-Kosten und eine Definition des verursachungsgerechte Kostenverrechnung auf Produkte und Projekte
Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen auf Gruppenebene
Entwickeln des Operating Model für das Group Controlling, Implementierung Rollen und Verantwortlichkeiten
Support ERP Wechsel auf SAP S/4 aus dem Fachbereich Controlling
Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen nach dem Merger von zwei Unternehmen
Aufbau des Fachbereich Group Controlling - Coaching der Abteilungsleitung, Definition des Operating Model inklusive Rollen und Verantwortlichkeiten (Start mit ca. 4 Mitarbeitenden, Zielorganisation ca. 20 Mitarbeitende an zwei Standorten DE und BE)
Hoher Changemanagement Anteil - Re-Organisation der operativen IT Steuerung von Projekten und Services zu einem Produktportfolio, Synchronisation der Finanzprozesse mit der operativen Steuerung

Ablösung der bestehenden ERP-Systeme mit einhergehender Prozessharmonisierung und Wechsel auf SAP S/4HANA in einzelnen Tochterunternehmen eines produzierenden Unternehmens
Fokus: Kaufmännische Steuerung des Programms und Leitung des PMO-Teams (Interim Manager)
Kaufmännische Programmleitung: Erarbeitung und Controlling des Gesamtprogrammbudgets (OPEX / CAPEX). Freigabe benötigter Mittel nach Gateway-Erreichung. Synchronisation des Programmbudget mit Gesamtplanung des Unternehmens
PMO: Gemeinsam mit der Programm- und Projektleitung erfolgten Planung und Steuerung, Gremien- und Issue- Management, Koordination von fachbereichsübergreifenden Querschnittsthemen, Standardisierung der Projektmanagement-Tools (Office 365, JIRA, Ressourcenplanung, …)
Divergente Ausgangssituation hinsichtlich Prozesse, Technologien, Sprache und Anforderungen innerhalb der Unternehmensgruppe als herausfordernde Faktoren
Nach Krisensituation (Zeit / Budget) wurde eine strategische Neuausrichtung des Programms in Zusammenarbeit mit der Programmleitung herbeigeführt und operationalisiert
Aufbau und erfolgreiche Etablierung von effektiven Governance-Strukturen
Schaffung von Kostentransparenz und Etablierung der Prozesse einer kaufm. Steuerung
Stabile Programm-Roadmap, transparente und konsequente Abarbeitung der verschiedenen Projekte innerhalb des Programms
Nachhaltiger Wiederaufbau des Vertrauens über alle Governance Instanzen des Unternehmens

Transformation der IT-Gesellschaft von einer klassischen Projektwelt zur vollständigen Produktwelt (agil)
Fokus: Implementierung neuer Finanzprozesse und der Integration in die internationalen Unternehmensprozesse hinsichtlich Planung, Steuerung und Reporting
Budgetplanung und Forecast Steuerung für die neue Organisations- und Kostenstellenstruktur, Planung von Produktbudgets im Sinne einer Kostenträgerrechnung
Aufbau und Präsentation des Management Reporting zu Budget, Forecast und Ist-Entwicklung. Aufbau eines Treibermodels für die Erhebung der Wertschöpfung von Produktteams und deren Beitrag auf die strategischen Wachstumsthemen der Unternehmensgruppe
Aufbau eines Portfolio Invest Reporting zu Budget, Ist-Entwicklung und der Entwicklung von Werttreibern (KPIs)
Verzahnung der operativen und finanziellen Steuerung in agilen Produkten, Etablierung von klaren Budgetverantwortlichkeiten
Schaffung von vollständiger finanzieller Transparenz zu Produkten und deren Werthebel - Kosten für Weiterentwicklung, Betriebskosten, Steuerung und Investitionen, sowie Werttreiber KPIs
Harmonisierung von 15 heterogenen IT Budgets der Töchter (Landesgesellschaften) zu einem gesamten IT Budget der Unternehmensgruppe

Internationales Effizienz- und Ertragssteigerungsprogramm
Fokus: Aufbau und Leitung des Programm-Controlling und PMO für das Gesamtprogramm
From the Scratch: Finanzprozesse des Unternehmens (Tracking, Nachvollziehbarkeit, …)
Definition Handlungsfelder
Targetsetting in € nach Handlungsfeldern (Turnaround, New Business, Sales & Marge, Indirect Spend)
Erarbeitung der Programmmethodik (Overshoot, Bewertung, …)
Schulung der Programm Community
Operationalisierung Programmdurchführung
Zentrale Koordination aller Aktivitäten zur Maßnahmendefinition, Umsetzung und das Nachverfolgen der monetären Benefits
Regelmässige Berichterstattung gegenüber allen Stakeholdergruppen (CFO, Shareholder, …)
Umsetzbare Zielvorgaben für die beteiligten Landesgesellschaften inkl. Definition von über1.500 Einzelmassnahmen zur Erreichung der gesteckten Ziele
Saubere Integration der Programmziele und Ergebnisse in alle Finanzprozesse des Unternehmens (Tracking, Nachvollziehbarkeit, …)
Synchronisation der Programmaktivitäten in einer internationalen Unternehmensgruppe mit stark ausgeprägten dezentralen Strukturen und Ländern
Erfolgreicher Abschluss des Projektes nach 4 Jahres Laufzeit inkl. nachweisbarer Zielerreichung
Entwicklung und Steuerung von mehr als 1.500 Einzelmaßnahmen in 15 Ländern mit einem zu steuerndem Ergebniseffekt von 450 Mio.€
Dezentrale Konzernstruktur erhöht Koordinations- und Steuerungsaufwand

Ablösung des dezentralen Retouren Prozesses durch einen organisatorisch und wirtschaftlich optimierten Prozess
Überführung des Status Quo in eine effiziente und zentral gesteuerte Reverse Logistic mit den Komponenten:
Kosteneinsparung durch Zentralisierung
Wertschöpfung durch Vermarktungsstrategie
Komplexitätsreduktion durch Reduzierung der Lagerstandorte und Dienstleister
Operative Transparenz durch Implementierung eines Reportingsystems
Kosteneinsparungen in Höhe von 1 Mio. Euro p.a. durch Prozessoptimierungen
Einführung eines zentralen Retouren Lagers, Ablösung dezentraler Lagerorte
Einführung von A/B/C Kategorien in der Beurteilung des Warenzustands beim Wareneingang
Erhöhung der A-Waren Quote durch Veredelungsprozess im Retourenlager
Reduzierung der Retouren durch einen «no RMA» Prozess im Customer Contact Center
Aufbau eines KPI gesteuerten Monitoring- und Reportingprozesses
Ertragssteigerung durch eine Vermarktung von B/C - Ware