Philipp Dietrich
Senior Projektconsultant
Erfahrungen
Belgien
Senior Projektconsultant
Energie/ kritische Infrastruktur
- Weiterentwicklung des Finanzsteuerungsmodell für die IT-Kosten im Rahmen der agilen Transformation von Projektportfolio zu einem Projekt- & Produktportfolio
- Schaffung von Transparenz in den IT-Kosten und eine Definition des verursachungsgerechte Kostenverrechnung auf Produkte und Projekte
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen auf Gruppenebene
- Entwickeln des Operating Model für das Group Controlling, Implementierung Rollen und Verantwortlichkeiten
- Support ERP Wechsel auf SAP S/4 aus dem Fachbereich Controlling
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen nach dem Merger von zwei Unternehmen
- Aufbau des Fachbereich Group Controlling - Coaching der Abteilungsleitung, Definition des Operating Model inklusive Rollen und Verantwortlichkeiten (Start mit ca. 4 Mitarbeitenden, Zielorganisation ca. 20 Mitarbeitende an zwei Standorten DE und BE)
- Hoher Changemanagement Anteil - Re-Organisation der operativen IT Steuerung von Projekten und Services zu einem Produktportfolio, Synchronisation der Finanzprozesse mit der operativen Steuerung
Kaufmännische Programmleitung & Leitung des PMO Teams; PMO
Food und Non-Food Produktion/Handel
- Ablösung der bestehenden ERP-Systeme mit einhergehender Prozessharmonisierung und Wechsel auf SAP S/4HANA in einzelnen Tochterunternehmen eines produzierenden Unternehmens
- Fokus: Kaufmännische Steuerung des Programms und Leitung des PMO-Teams (Interim Manager)
- Kaufmännische Programmleitung: Erarbeitung und Controlling des Gesamtprogrammbudgets (OPEX / CAPEX). Freigabe benötigter Mittel nach Gateway-Erreichung. Synchronisation des Programmbudget mit Gesamtplanung des Unternehmens
- PMO: Gemeinsam mit der Programm- und Projektleitung erfolgten Planung und Steuerung, Gremien- und Issue- Management, Koordination von fachbereichsübergreifenden Querschnittsthemen, Standardisierung der Projektmanagement-Tools (Office 365, JIRA, Ressourcenplanung, …)
- Divergente Ausgangssituation hinsichtlich Prozesse, Technologien, Sprache und Anforderungen innerhalb der Unternehmensgruppe als herausfordernde Faktoren
- Nach Krisensituation (Zeit / Budget) wurde eine strategische Neuausrichtung des Programms in Zusammenarbeit mit der Programmleitung herbeigeführt und operationalisiert
- Aufbau und erfolgreiche Etablierung von effektiven Governance-Strukturen
- Schaffung von Kostentransparenz und Etablierung der Prozesse einer kaufm. Steuerung
- Stabile Programm-Roadmap, transparente und konsequente Abarbeitung der verschiedenen Projekte innerhalb des Programms
- Nachhaltiger Wiederaufbau des Vertrauens über alle Governance Instanzen des Unternehmens
Finance Transformation Lead, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Konzerneigene IT-Gesellschaft
- Transformation der IT-Gesellschaft von einer klassischen Projektwelt zur vollständigen Produktwelt (agil)
- Fokus: Implementierung neuer Finanzprozesse und der Integration in die internationalen Unternehmensprozesse hinsichtlich Planung, Steuerung und Reporting
- Budgetplanung und Forecast Steuerung für die neue Organisations- und Kostenstellenstruktur, Planung von Produktbudgets im Sinne einer Kostenträgerrechnung
- Aufbau und Präsentation des Management Reporting zu Budget, Forecast und Ist-Entwicklung. Aufbau eines Treibermodels für die Erhebung der Wertschöpfung von Produktteams und deren Beitrag auf die strategischen Wachstumsthemen der Unternehmensgruppe
- Aufbau eines Portfolio Invest Reporting zu Budget, Ist-Entwicklung und der Entwicklung von Werttreibern (KPIs)
- Verzahnung der operativen und finanziellen Steuerung in agilen Produkten, Etablierung von klaren Budgetverantwortlichkeiten
- Schaffung von vollständiger finanzieller Transparenz zu Produkten und deren Werthebel - Kosten für Weiterentwicklung, Betriebskosten, Steuerung und Investitionen, sowie Werttreiber KPIs
- Harmonisierung von 15 heterogenen IT Budgets der Töchter (Landesgesellschaften) zu einem gesamten IT Budget der Unternehmensgruppe
Leitung Programm Controlling, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Multichannel Retail, Consumer Electronics
- Internationales Effizienz- und Ertragssteigerungsprogramm
- Fokus: Aufbau und Leitung des Programm-Controlling und PMO für das Gesamtprogramm
- Von Grund auf: Finanzprozesse des Unternehmens (Verfolgung, Nachvollziehbarkeit, …)
- Definition von Handlungsfeldern
- Festlegung von Zielvorgaben in € nach Handlungsfeldern (Turnaround, New Business, Umsatz & Marge, indirekte Ausgaben)
- Erarbeitung der Programmmethodik (Overshoot, Bewertung, …)
- Schulung der Programm Community
- Operationalisierung Programmdurchführung
- Zentrale Koordination aller Aktivitäten zur Maßnahmendefinition, Umsetzung und das Nachverfolgen der monetären Benefits
- Regelmäßige Berichterstattung gegenüber allen Stakeholdergruppen (CFO, Gesellschafter, …)
- Umsetzbare Zielvorgaben für die beteiligten Landesgesellschaften inkl. Definition von über 1.500 Einzelmaßnahmen zur Erreichung der gesteckten Ziele
- Saubere Integration der Programmziele und Ergebnisse in alle Finanzprozesse des Unternehmens (Tracking, Nachvollziehbarkeit, …)
- Synchronisation der Programmaktivitäten in einer internationalen Unternehmensgruppe mit stark ausgeprägten dezentralen Strukturen und Ländern
- Erfolgreicher Abschluss des Projektes nach 4-jähriger Laufzeit inkl. nachweisbarer Zielerreichung
- Entwicklung und Steuerung von mehr als 1.500 Einzelmaßnahmen in 15 Ländern mit einem zu steuerndem Ergebniseffekt von 450 Mio. €
- Dezentrale Konzernstruktur erhöht Koordinations- und Steuerungsaufwand
Projektleitung / Linienverantwortung (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Onlinehandel
- Ablösung des dezentralen Retouren Prozesses durch einen organisatorisch und wirtschaftlich optimierten Prozess
- Überführung des Status Quo in eine effiziente und zentral gesteuerte Reverse Logistic mit den Komponenten:
- Kosteneinsparung durch Zentralisierung
- Wertschöpfung durch Vermarktungsstrategie
- Komplexitätsreduktion durch Reduzierung der Lagerstandorte und Dienstleister
- Operative Transparenz durch Implementierung eines Reportingsystems
- Kosteneinsparungen in Höhe von 1 Mio. Euro p.a. durch Prozessoptimierungen
- Einführung eines zentralen Retouren Lagers, Ablösung dezentraler Lagerorte
- Einführung von A/B/C Kategorien in der Beurteilung des Warenzustands beim Wareneingang
- Erhöhung der A-Waren Quote durch Veredelungsprozess im Retourenlager
- Reduzierung der Retouren durch einen „kein RMA“-Prozess im Customer Contact Center
- Aufbau eines KPI gesteuerten Monitoring- und Reportingprozesses
- Ertragssteigerung durch eine Vermarktung von B/C-Ware
Sprachen
Deutsch
Verhandlungssicher
Niederländisch
Grundkenntnisse
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