Philipp Dietrich
Senior Projektconsultant
Erfahrungen
Belgien
Senior Projektconsultant
Energie/ kritische Infrastruktur
- Weiterentwicklung des Finanzsteuerungsmodells für die IT-Kosten im Rahmen der agilen Transformation von Projektportfolio zu einem Projekt- & Produktportfolio
- Schaffung von Transparenz in den IT-Kosten und Definition einer verursachungsgerechten Kostenverrechnung auf Produkte und Projekte
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen auf Gruppenebene
- Entwicklung des Operating Model für das Group Controlling, Implementierung von Rollen und Verantwortlichkeiten
- Support beim ERP-Wechsel auf SAP S/4 aus dem Fachbereich Controlling
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen nach dem Merger von zwei Unternehmen
- Aufbau des Fachbereichs Group Controlling – Coaching der Abteilungsleitung, Definition des Operating Model inklusive Rollen und Verantwortlichkeiten (Start mit ca. 4 Mitarbeitenden, Zielorganisation ca. 20 Mitarbeitende an zwei Standorten DE und BE)
- Hoher Change-Management-Anteil – Reorganisation der operativen IT-Steuerung von Projekten und Services zu einem Produktportfolio, Synchronisation der Finanzprozesse mit der operativen Steuerung
Kaufmännische Programmleitung & Leitung des PMO Teams; PMO
Food und Non-Food Produktion/Handel
- Ablösung der bestehenden ERP-Systeme mit einhergehender Prozessharmonisierung und Wechsel auf SAP S/4HANA in einzelnen Tochterunternehmen eines produzierenden Unternehmens
- Fokus: Kaufmännische Steuerung des Programms und Leitung des PMO-Teams (Interim Manager)
- Kaufmännische Programmleitung: Erarbeitung und Controlling des Gesamtprogrammbudgets (OPEX / CAPEX), Freigabe benötigter Mittel nach Gateway-Erreichung, Synchronisation des Programmbudgets mit der Gesamtplanung des Unternehmens
- PMO: Gemeinsame Planung und Steuerung mit Programm- und Projektleitung, Gremien- und Issue-Management, Koordination fachbereichsübergreifender Querschnittsthemen, Standardisierung der Projektmanagement-Tools (Office 365, JIRA, Ressourcenplanung …)
- Divergente Ausgangssituation hinsichtlich Prozesse, Technologien, Sprache und Anforderungen innerhalb der Unternehmensgruppe als herausfordernde Faktoren
- Nach Krisensituation (Zeit / Budget) strategische Neuausrichtung des Programms in Zusammenarbeit mit der Programmleitung herbeigeführt und operationalisiert
- Aufbau und erfolgreiche Etablierung von effektiven Governance-Strukturen
- Schaffung von Kostentransparenz und Etablierung der Prozesse einer kaufmännischen Steuerung
- Stabile Programm-Roadmap, transparente und konsequente Abarbeitung der verschiedenen Projekte innerhalb des Programms
- Nachhaltiger Wiederaufbau des Vertrauens über alle Governance-Instanzen des Unternehmens
Leiter Finance-Transformation, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Konzerneigene IT-Gesellschaft
- Transformation der IT-Gesellschaft von einer klassischen Projektwelt zur vollständigen Produktwelt (agil)
- Fokus: Implementierung neuer Finanzprozesse und Integration in die internationalen Unternehmensprozesse hinsichtlich Planung, Steuerung und Reporting
- Budgetplanung und Forecast-Steuerung für die neue Organisations- und Kostenstellenstruktur, Planung von Produktbudgets im Sinne einer Kostenträgerrechnung
- Aufbau und Präsentation des Management-Reportings zu Budget, Forecast und Ist-Entwicklung
- Aufbau eines Treibermodels zur Erhebung der Wertschöpfung von Produktteams und deren Beitrag zu den strategischen Wachstumsthemen der Unternehmensgruppe
- Portfolio-Investitions-Reporting zu Budget, Ist-Entwicklung und Entwicklung von Werttreibern (KPIs)
- Verzahnung der operativen und finanziellen Steuerung in agilen Produkten, Etablierung klarer Budgetverantwortlichkeiten
- Schaffung vollständiger finanzieller Transparenz zu Produkten und deren Werthebeln – Kosten für Weiterentwicklung, Betrieb, Steuerung und Investitionen sowie Werttreiber-KPIs
- Harmonisierung von 15 heterogenen IT-Budgets der Töchter (Landesgesellschaften) zu einem gemeinsamen IT-Budget der Unternehmensgruppe
Leitung Programm Controlling, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Multichannel-Handel, Unterhaltungselektronik
- Internationales Effizienz- und Ertragssteigerungsprogramm
- Fokus: Aufbau und Leitung des Programm-Controlling und PMO für das Gesamtprogramm
- Von Grund auf: Finanzprozesse des Unternehmens (Nachverfolgbarkeit …)
- Definition von Handlungsfeldern
- Zielsetzung in € nach Handlungsfeldern (Turnaround, New Business, Umsatz & Marge, indirekte Ausgaben)
- Erarbeitung der Programm-Methodik (Zielabweichung, Bewertung …)
- Schulung der Programm-Community
- Operationalisierung der Programmdurchführung
- Zentrale Koordination aller Aktivitäten zur Maßnahmendefinition, Umsetzung und Nachverfolgung des finanziellen Nutzens
- Regelmäßige Berichterstattung an alle Stakeholder (CFO, Anteilseigner …)
- Umsetzbare Zielvorgaben für die beteiligten Landesgesellschaften inkl. Definition von über 1.500 Einzelmaßnahmen zur Erreichung der Ziele
- Saubere Integration der Programmziele und -ergebnisse in alle Finanzprozesse des Unternehmens (Nachverfolgbarkeit …)
- Synchronisation der Programmaktivitäten in einer internationalen Unternehmensgruppe mit stark dezentralen Strukturen und Ländern
- Erfolgreicher Abschluss des Projekts nach 4-jähriger Laufzeit inkl. nachweisbarer Zielerreichung
- Entwicklung und Steuerung von mehr als 1.500 Einzelmaßnahmen in 15 Ländern mit einem zu steuerndem Ergebniseffekt von 450 Mio. €
- Dezentrale Konzernstruktur erhöhte Koordinations- und Steuerungsaufwand
Projektleitung/Linienverantwortung (Übernahme der Rolle aus der verantwortlichen Linienfunktion)
Onlinehandel
- Ablösung des dezentralen Retourenprozesses durch einen organisatorisch und wirtschaftlich optimierten Prozess
- Überführung des Status quo in eine effiziente und zentral gesteuerte Retourenlogistik mit den Komponenten:
- Kosteneinsparung durch Zentralisierung
- Wertschöpfung durch Vermarktungsstrategie
- Komplexitätsreduktion durch Reduzierung der Lagerstandorte und Dienstleister
- Operative Transparenz durch Einführung eines Reportingsystems
- Kosteneinsparungen in Höhe von 1 Mio. Euro p.a. durch Prozessoptimierungen
- Einführung eines zentralen Retourenlagers, Ablösung dezentraler Lagerorte
- Einführung von A/B/C-Kategorien zur Beurteilung des Warenzustands beim Wareneingang
- Erhöhung der A-Waren-Quote durch Veredelungsprozess im Retourenlager
- Reduzierung der Retouren durch einen ‚No-RMA‘-Prozess im Kundenkontaktzentrum
- Aufbau eines KPI-gesteuerten Monitoring- und Reportingprozesses
- Ertragssteigerung durch Vermarktung von B/C-Ware
Sprachen
Deutsch
Verhandlungssicher
Niederländisch
Grundkenntnisse
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