Philipp D.
Senior Projektconsultant
Erfahrungen
Belgien
Senior Projektconsultant
Energie/ kritische Infrastruktur
- Weiterentwicklung des Finanzsteuerungsmodells für die IT-Kosten im Rahmen der agilen Transformation von einem Projektportfolio zu einem Projekt- und Produktportfolio
- Schaffung von Transparenz der IT-Kosten und Definition einer verursachungsgerechten Kostenverrechnung auf Produkte und Projekte
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen auf Gruppenebene
- Entwicklung des Betriebsmodells für das Group Controlling, Implementierung von Rollen und Verantwortlichkeiten
- Unterstützung beim ERP-Wechsel auf SAP S/4 aus dem Fachbereich Controlling
- Harmonisierung von Planungs-, Steuerungs- und Reportingstrukturen nach dem Merger von zwei Unternehmen
- Aufbau des Fachbereichs Group Controlling – Coaching der Abteilungsleitung, Definition des Betriebsmodells inklusive Rollen und Verantwortlichkeiten (Start mit ca. 4 Mitarbeitenden, Zielorganisation ca. 20 Mitarbeitende an zwei Standorten in DE und BE)
- Hoher Changemanagement-Anteil – Re-Organisation der operativen IT-Steuerung von Projekten und Services zu einem Produktportfolio, Synchronisation der Finanzprozesse mit der operativen Steuerung
Kaufmännische Programmleitung & Leitung des PMO Teams; PMO
Food und Non-Food Produktion/Handel
- Ablösung der bestehenden ERP-Systeme mit einhergehender Prozessharmonisierung und Wechsel auf SAP S/4HANA in einzelnen Tochterunternehmen eines produzierenden Unternehmens
- Fokus: Kaufmännische Steuerung des Programms und Leitung des PMO-Teams (Interim Manager)
- Kaufmännische Programmleitung: Erarbeitung und Controlling des Gesamtprogrammbudgets (OPEX / CAPEX). Freigabe der benötigten Mittel nach Gateway-Erreichung. Synchronisation des Programmbudgets mit der Gesamtplanung des Unternehmens
- PMO: Gemeinsam mit der Programm- und Projektleitung erfolgte Planung und Steuerung, Gremien- und Issue-Management, Koordination fachbereichsübergreifender Querschnittsthemen, Standardisierung der Projektmanagement-Tools (Office 365, JIRA, Ressourcenplanung …)
- Divergente Ausgangssituation hinsichtlich Prozesse, Technologien, Sprache und Anforderungen innerhalb der Unternehmensgruppe als herausfordernde Faktoren
- Nach Krisensituation (Zeit / Budget) wurde eine strategische Neuausrichtung des Programms zusammen mit der Programmleitung herbeigeführt und operationalisiert
- Aufbau und erfolgreiche Etablierung effektiver Governance-Strukturen
- Schaffung von Kostentransparenz und Etablierung der Prozesse einer kaufmännischen Steuerung
- Stabile Programm-Roadmap, transparente und konsequente Abarbeitung der verschiedenen Projekte im Programm
- Nachhaltiger Wiederaufbau des Vertrauens über alle Governance-Instanzen des Unternehmens
Leiter Finanztransformation, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Konzerneigene IT-Gesellschaft
- Transformation der IT-Gesellschaft von einer klassischen Projektwelt zur vollständigen Produktwelt (agil)
- Fokus: Implementierung neuer Finanzprozesse und Integration in die internationalen Unternehmensprozesse hinsichtlich Planung, Steuerung und Reporting
- Budgetplanung und Forecast-Steuerung für die neue Organisations- und Kostenstellenstruktur, Planung von Produktbudgets im Sinne einer Kostenträgerrechnung
- Aufbau und Präsentation des Management-Reportings zu Budget, Forecast und Ist-Entwicklung, Aufbau eines Treibermodels zur Erhebung der Wertschöpfung von Produktteams und ihres Beitrags zu den strategischen Wachstumsthemen der Unternehmensgruppe
- Aufbau eines Portfolio-Invest-Reportings zu Budget, Ist-Entwicklung und Entwicklung von Werttreibern (KPIs)
- Verzahnung der operativen und finanziellen Steuerung in agilen Produkten, Etablierung klarer Budgetverantwortlichkeiten
- Schaffung vollständiger finanzieller Transparenz für Produkte und deren Werthebel – Kosten für Weiterentwicklung, Betriebskosten, Steuerung und Investitionen sowie Werttreiber-KPIs
- Harmonisierung von 15 heterogenen IT-Budgets der Töchter (Landesgesellschaften) zu einem konsolidierten IT-Budget der Unternehmensgruppe
Leitung Programm-Controlling, PMO (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Multichannel-Einzelhandel, Unterhaltungselektronik
- Internationales Effizienz- und Ertragssteigerungsprogramm
- Fokus: Aufbau und Leitung des Programm-Controllings und PMO für das Gesamtprogramm
- Von Grund auf: Finanzprozesse des Unternehmens (Tracking, Nachvollziehbarkeit …)
- Definition der Handlungsfelder
- Zielvorgaben in € nach Handlungsfeldern (Turnaround, Neugeschäft, Sales & Marge, indirekte Ausgaben)
- Erarbeitung der Programmmethodik (Overshoot, Bewertung …)
- Schulung der Programm-Community
- Operationalisierung der Programmdurchführung
- Zentrale Koordination aller Aktivitäten zur Maßnahmendefinition, Umsetzung und Nachverfolgung der monetären Nutzen
- Regelmäßige Berichterstattung an alle Stakeholdergruppen (CFO, Shareholder …)
- Umsetzbare Zielvorgaben für die beteiligten Landesgesellschaften inkl. Definition von über 1.500 Einzelmaßnahmen zur Erreichung der gesteckten Ziele
- Saubere Integration der Programmziele und -ergebnisse in alle Finanzprozesse des Unternehmens (Tracking, Nachvollziehbarkeit …)
- Synchronisation der Programmaktivitäten in einer internationalen Unternehmensgruppe mit stark ausgeprägten dezentralen Strukturen und Ländern
- Erfolgreicher Abschluss des Projekts nach einer Laufzeit von 4 Jahren inkl. nachweisbarer Zielerreichung
- Entwicklung und Steuerung von mehr als 1.500 Einzelmaßnahmen in 15 Ländern mit einem zu steuernden Ergebniseffekt von 450 Mio. €
- Dezentrale Konzernstruktur erhöhte den Koordinations- und Steuerungsaufwand
Projektleitung / Linienverantwortung (Übernahme der Rolle aus verantwortlicher Linienfunktion)
Onlinehandel
- Ablösung des dezentralen Retourenprozesses durch einen organisatorisch und wirtschaftlich optimierten Prozess
- Überführung des Status quo in eine effiziente und zentral gesteuerte Reverse-Logistik mit den Komponenten:
- Kosteneinsparung durch Zentralisierung
- Wertschöpfung durch Vermarktungsstrategie
- Komplexitätsreduktion durch Reduzierung der Lagerstandorte und Dienstleister
- Operative Transparenz durch Implementierung eines Reportingsystems
- Kosteneinsparungen in Höhe von 1 Mio. Euro p.a. durch Prozessoptimierungen
- Einführung eines zentralen Retourenlagers, Ablösung dezentraler Lagerorte
- Einführung von A/B/C-Kategorien bei der Beurteilung des Warenzustands im Wareneingang
- Erhöhung der A-Waren-Quote durch Veredelungsprozesse im Retourenlager
- Reduzierung der Retouren durch einen „no RMA“-Prozess im Kundenkontaktcenter
- Aufbau eines KPI-gesteuerten Monitoring- und Reportingprozesses
- Ertragssteigerung durch Vermarktung von B/C-Ware
Zusammenfassung
Transformationsexperte für Finanzen, Controlling & Projektmanagement Ich gestalte und optimiere Finanz-, Controlling- und Projektmanagementprozesse über Branchen hinweg – von Energie und Produktion bis hin zu IT-Services, Einzel- und Onlinehandel.
Mein Fokus liegt auf der Harmonisierung von Planung, Budgetierung, Reporting und Kostenverteilung sowie der Integration agiler Projekt- und Produktportfolios mit finanzieller Transparenz.
Wertschöpfung durch Struktur und Effizienz: Ich implementiere klare Betriebsmodelle, standardisiere Finanzprozesse und optimiere die Projektsteuerung. Dabei unterstütze ich ERP-Transformationen, verbessere Forecasting und Budgetprozesse und definiere Kostenstrukturen neu – für nachhaltiges Wachstum und operative Exzellenz.
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MutterspracheEnglisch
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