Michael Pschibilla
Head of Interim Manager, eMobility, Processes, Operational Excellence, Product Owner, Salesforce
Erfahrungen
Organisationsanalyse und Entwicklung einer Roadmap zur Implementierung von Governance Strukturen Ausgangslage: Eine Insolvenz in Eigenverwaltung, sowie ein M&A Prozess sind abgeschlossen. Die Mitarbeiter beklagen fehlende Prozesse und Verantwortlichkeiten. Operative Kennzahlen existieren nicht.
Aufbau eines automatisierten Dashboards in PowerBI, sowie Dokumentation und Verbesserung operativer Prozesse Ausgangslage: Das Unternehmen beschäftigt >500 externe FTE in der IT. Die dazugehörigen Bestell- und Abrechnungsprozesse sind in einem Team zentralisiert und in weiten Teilen manuell mit Systembrüchen.
Operatives Anforderungsmanagement und Aufbau von Reporting/Kennzahlen-Strukturen in ServiceNow Ausgangslage: Das neue Team „Anforderungsmanagement“ soll parallel >120 Anforderungen betreuen und den bereichsweiten Priorisierungsprozess moderieren. Als Systemunterstützung wurde ServiceNow ausgewählt.
Interim Manager & Prozessberater
Pschibilla Consulting
Entwicklung von Organisationen (Business Excellence, E2E Prozessmanagement, Lean Management, Agile Collaboration) Optimierung und Automatisierung von E2E Geschäftsprozessen Salesforce | CPQ, Sales- & Service Cloud, SAP Interface Themenschwerpunkte: Elektromobilität | Operations | Order Entry, Fulfillment, Billing, Service
Konsolidierung von je zwei ERP- und CRM-Systemen im Rahmen einer Post Merger Integration Ausgangslage: Nach einem abgeschlossenen M&A, hat das Unternehmen nun zwei parallele Systemlandschaften und damit doppelten Aufwand.
Sicherstellung der „Operational Readiness“ hinsichtlich aller Lieferanten-/ Dienstleisterbeziehungen während eines M&A Prozesses Ausgangslage: Einkaufsverträge liegen im zentralen Konzerneinkauf. Für ein erfolgreiches Closing müssen diese änderungsfrei zur Tochter übertragen worden sein.
Verbesserung der Servicequalität und -responsetime im 1st und 2nd Level Support, sowie akutes Taskforce Management Ausgangslage: Die Kundenzufriedenheit mit den Serviceprozessen ist sehr gering. Es besteht intern kein einheitliches Verständnis für den Service. Die Verantwortung für den Service ist zwischen technischen und kommerziellen Themen aufgeteilt.
Optimierung Payment- and Claimhandling „Charging@Road (Direct Payment)“, sowie akutes Taskforce Management Ausgangslage: Mit dem steigenden Erfolg eines digitalen Produkts (App-Zahlung) nehmen auch die Anfragen und Beschwerden sowie die damit verbundenen Servicekosten zu.
Gruppenweite Implementierung von Business Excellence Ausgangslage: Das Unternehmen ist schnell gewachsen. Viele Mitarbeiter und Führungskräfte kommen aus anderen Branchen. Prioritäten werden häufig gewechselt. Das Personal ist überlastet und die Kundenzufriedenheit leidet stark darunter.
Digitalisierung und Automatisierung der Steuerung von Field Service Technikern Ausgangslage: Techniker im Field Service sind extern beauftragt. Jeder Auftrag erfordert mehrere manuelle Schritte per E-Mail/PDF. Intern sind keine zuverlässigen Informationen zum Status des vergebenen Auftrags verfügbar.
Head of Operational Excellence
innogy eMobility solutions GmbH; Compleo Charging Technologies GmbH
Etablierung einer Operational Excellence Culture Disziplinarische Führung (5 MA) Implementierung E2E Prozesse und Prozess-KPIs gemeinsam mit der Geschäftsführung Initiierung und Steuerung von Verbesserungsprojekten
Erarbeitung des Thesenpapiers „Einfach laden“ im Auftrag des Bundesministeriums für Verkehr und digitale Infrastruktur (BMVI) Ausgangslage: Die Nationale Leitstelle Ladeinfrastruktur wurde damit beauftragt auf Basis von Expertenwissen ein Thesenpapier zur Zukunft der Elektromobilität zu erstellen.
Optimierung des „Accounts receivables“ Prozess für A-Kunden Ausgangslage: Die Analyse der Forderungsstrukturen (OPOS) hat ergeben, dass bei Kunden mit vielen Bestellberechtigten (Konzerne mit Werken/Niederlassungen/ Abteilungen) Forderungen auflaufen und es zu langen Zahlungsverzügen kommt.
Aufbau eines Teams in einem Nearshore Center und Outsourcing von Businessprozessen im Order-to-Cash Ausgangslage: Der Mutterkonzern betreibt in Accounting Shared Service Center in Rumänien. Fachfremde Prozesse (Order Entry, Customer Service, Fulfillment) wurden dort bislang noch nicht bearbeitet.
Aufbau und Markteinführung des Produktes „Charging@Home with reimbursement“, eMobility (Ladeinfrastruktur) Ausgangslage: In Zusammenarbeit mit einem Vertriebspartner soll ein Produkt vermarktet werden, das es Nutzern von privaten Wallboxen ermöglicht, beruflich angefallene Ladestromkosten durch den Arbeitgeber erstattet zu bekommen.
Systemübergreifende Automatisierung des Order-to-Cash Prozesses für B2C und B2B (Order Entry / Fulfillment / Billing) Ausgangslage: Die aktuelle Implementierung von SAP (ERP) und Salesforce (CRM) erfordert mehrfach manuelle Eingaben. Die Bearbeitungszeit pro Auftrag beträgt mehrere Stunden. Skalierung ist so nur mit steigendem Personalaufwand möglich.
Neuausrichtung der Logistik durch Outsourcing an einen 3PL Ausgangslage: Bisher wird die interne Logistik des Konzerns genutzt. Diese hat begrenzte Kapazitäten. Die Möglichkeit zur Skalierung und Internationalisierung beschränken das geplante Wachstum der Business Unit.
Vorbereitung und Begleitung einer Zertifizierung nach ISO 9001:2015 für den Bereich Operations/Order-to-Cash Ausgangslage: Als Automotive Tier 1 Lieferant, strebt das Unternehmen eine Zertifizierung nach DIN ISO 9001 an.
Head of E2E Fulfillment eMobility
innogy SE
Verantwortung E2E Prozess „Order-to-Cash“, sowie In- & Outbound Logistik, Lagerbewirtschaftung Disziplinarische Führung (16 MA und weitere fachlich) Operative Verantwortung: Auftragsabwicklung Versand, Installation & Digital Services (ca. 3500 Stk. / Jahr), Rechnungslegung (ca. 36.000 Stk. / Jahr) Prozessuale Weiterentwicklung: Sicherstellung Skalierung (+250% / Jahr) & Internationalisierung, bei konstanten Kosten und deutlich erhöhter Qualität
Systemwechsel/Migration von SAP R3 zu SAP S4/HANA incl. Salesforce als Vorsystem Ausgangslage: Die Konzernmutter, ein Energieversorger, plant einen Wechsel der SAP-Version. Das Tochterunternehmen hingegen ist ein Technologieunternehmen mit vollständig anderen Prozessen, Produkten und Vertriebsstrukturen.
Neugestaltung Prozesslandschaft für den Bereich Manufacturing Ausgangslage: Das Unternehmen strebt eine Ausrichtung zu End-to-End Prozessen an. Der Bereich „Manufacturing“, möchte seine Prozesse dementsprechend anpassen.
Neuorganisation der Abteilung für Sustaining Engineering Ausgangslage: Sowohl der Verantwortungsbereich, als auch die Mitarbeiterstärke der Abteilung wurde erweitert. Die Abteilungsstruktur basiert noch auf kleinerem Umfang. Die Kommunikations- / Entscheidungswege werden als ineffizient wahrgenommen.
Senior Berater
P3 automotive GmbH
Aufbau Portfolio Management Office zur Steuerung und Ressourcenallokation gruppenweiter Projekte Ausgangslage: Die Unternehmensgruppe ist stark anorganisch gewachsen. Hieraus wurden eine Vielzahl von internen Projekten gestartet, welche häufig auf die gleichen Ressourcen zugreifen. Eine Priorisierung der übergreifenden Themen findet nicht statt.
Einführung von Methoden und Instrumenten im Qualitätsbereich, um näher an der „Stimme des Kunden“ zu sein Ausgangslage: Etablierte Qualitätskennzahlen, wie „Month in Service“, weisen sehr gute Werte aus. Weiche Faktoren zu Erhöhung der Kundenzufriedenheit werden nur sporadisch erhoben.
Durchführung des Change Managements im Rahmen einer globalen Reorganisation (> 20.000 Betroffene) Ausgangslage: Das Unternehmen hat seine globalen Aktivitäten in vier Weltregionen aufgeteilt. Diese Struktur wird angepasst. Daher werden Widerstände und temporäre Leistungseinbußen erwartet.
Implementierung von Operational Excellence im Projekteinkauf Ausgangslage: Die Abteilung "Projekteinkauf" wurde neu geschaffen. Es gibt noch keine definierten Ziele, KPIs und Prozesse, um die bei Gründung beabsichtigte Effizienz zu erreichen.
Berater
P3 automotive GmbH
Management eines Six Sigma Programms zur Senkung der Garantie- und Kulanzkosten Ausgangslage: Ein bestehendes Six Sigma Programm hat das Ziel die Garantie- und Kulanzkosten des Unternehmens zu senken. Die beiden Säulen des Programms ist die Ausbildung sog. Belts und die Durchführung von Projekten.