Operational Excellence, Quality, Strategy

Design and Production of Vehicle Closure systems. (BMW Group, Daimler, FORD, TESLA, Stellantis, VW Group, Renault, Chinese OEMS). Heiligenhaus, DE. (5000 employees, 800M€).

Personalverantworung: 5 direkte MA, 50 indirekte Teammitglieder, dem CEO unterstellt.

Ausgewählte Erfolge:

• Entwicklung eines globalen Business Excellence-Ansatzes für das gesamte Unternehmen auf der Grundlage von Business Process Change Management.
• Vorantreiben einer unternehmensweiten Nachhaltigkeitsinitiative (ESG).
• Strategisch ausgerichtet, entwickelte zusammen mit dem Führungsteam und dem CIO einen Plan zur Verbesserung der Geschäftsprozesse mit mehr als 15 Programmen für IT-gestützte Veränderungsprojekte und bis zu 40 Projektleitern in allen Funktionen.
• Kontinuierliche Lean-Verbesserung im Betrieb, die mehr als die geplanten Einsparungen bringt. 400 Projekte in 2 Jahren und > 2,5 Mio. € Einsparungen.
• Einführung eines neuen LEAN Production Operations Excellence-Bewertungsprozesses und eines neuen IT-gestützten Ideenmanagementprozesses.

Design and Manufacture of Electric power steering for vehicles. (VW group, GM, FCA, Renault Nissan, Ford, HKMC, GREAT WALL, GEELY). Düsseldorf, Birmingham UK, Detroit (7000 Employees, € 2.5 Billion, 17 production sites and 5 Technical centres).

Personalverantwortung: 10 direkte Manager oder Direktoren in Europa, Nord- und Südamerika, China. Indirekt: 15 Qualitätsbeauftragte. Berichtet an den VP der Produktlinie, Mitglied des Management-Teams.

Ausgewählte Erfolge:

• Aufbau einer effektiven integrierten Qualitätsorganisation innerhalb des ZF-Konzerns - lieferanten- und kundenorientierte, operative und programmorientierte Prozesse. Erhalt der IATF 16949-Zertifizierung.
• Neugestaltung der Prozesse für das Garantie- und Eskalationsmanagement.
• Stabile Kundenzufriedenheit
• Schrittweise Verbesserung der Rückverfolgbarkeit und Sauberkeit an allen Standorten im Bereich der aktiven Sicherheit (~40 Werke)
• Entwicklung und Anwendung eines neuen Prozesses zum Management von Lieferantenverlagerungen, z. B. Verlagerung von 65 Werkzeugen von einem Lieferanten zu einem anderen.
• Aufrechterhaltung der betrieblichen Stabilität und der Kunden- und Lieferantenleistung während des Covid 19 und des Umsatzrückgangs.
• Einführung eines Projektmanagements zur kontinuierlichen Verbesserung.
• Einführung fortschrittlicher Problemlösungen mit Six-Sigma-Werkzeugen und -Methoden. Regionale Installation von Blackbelts. Hauptaugenmerk auf technische OEM-Probleme und damit verbundene Prozessoptimierung. Jährliche Reduzierung des CNQ. Bedeutende Erneuerung von CI, Lessons Learned und Problemlösungskonzepten.
• Entwicklung eines globalen Kundenqualitätsmanagements unter Einbeziehung neuer OEMs. Integration von 50 APQP-Ingenieuren (Advanced Quality Planning) mit einem standardisierten, unabhängigen Berichtswesen.
• Etablierung einer stabilen, effektiven Qualitätsmanagementstruktur, die die Standards der Automobilindustrie abdeckt, einschließlich der Integration neuer Einheiten in UK, DE, POL, IND, USA, MEX und CN. Schulungskonzept - 115 Schulungsmodule durch TTT.
• Schaffung einer gefeierten globalen Qualitätskultur, die in der gesamten Abteilung mit Hilfe von Postern in vielen Sprachen, Schulungsvideos, Einführungsprozessen für neue Mitarbeiter und Workshops eingeführt wurde.
• Aufrechterhaltung der ISOTS16949/ISO14001/ISO18001 Systemkonformität.

Steel seat structures and components. Tier 2 supplier to the global automotive industry (JCI, Keiper, Lear, Faurecia, Magna, MBC, BMW, Nissan, TMC, Bentley, Ferrari, Ford, Kia, Hyundai, Porsche). Solingen, Germany (3000 Employees, € 400 Million)

Personalverantwortung: 8 Direkte MA, Indirekte MA: 6 Kaizen-Manager, 12 Qualitätsplaner und 6 Werksqualitätsmanager. Berichterstattung an CEO und Mitglied der Geschäftsleitung.

Neudefinition der Qualitäts-, Umwelt- und LEAN-Strategie und Neuorganisation der Qualitätsstruktur an 6 Standorten.

Ausgewählte Erfolge:

• Verringerung der Anzahl Kundenreklamationen um 50% von 2008 auf 2009.
• Einführung einer Qualitätsmanagement-Strategie für Lieferanten. Verbesserung von Jahr zu Jahr erreicht. Entwicklung eines internetbasierten Lieferanten-PPAP-Workflow-Managements, Programmstart und Programm-APQP-Berichtstool.
• Einführung eines verbesserten Produktentwicklungs-Gateway-Review-Prozesses für die Entwicklung und Industrialisierung neuer Produkte.
• Erstellung und Umsetzung einer konzernweiten Lean-Production-Roadmap mit einer Pipeline für operative Kosteneinsparungen, die in den ersten zwei Jahren mehr als 200 Projekte für sechs Standorte umfasst.
• Aktiver Treiber der Entwicklung des Lean Production Systems.

Products - Safety Systems, Braking Systems, Steering Systems - Koblenz, Düsseldorf, Livonia USA.(65 000 employees, € 10 Billion) (Became part of ZF in 2016)

Ausgewählte Erfolge:

• Management eines globalen Programms für einen japanischen Kunden. Aufbau einer europäischen Programmmanagementorganisation mit 25 NPI-Projektmanagern. Entwicklung eines Prozessmanagementsystems und Zertifizierung nach ISO/TS16949.
• Erfolgreiche Einführung eines Basisbremssystems auf 5 Kontinenten für Toyota in Japan mit einer neuen, speziell entwickelten Lieferkette, die mit dem regionalen Einkauf zusammenarbeitet.
• Zu den innovativen Praktiken, die in den globalen Projektmanagementprozess eingeführt wurden, gehören Teams zur gemeinsamen Nutzung von Kompetenzen, Prozessstandardisierung und robuste technische Prozesse. (PMI)
• Risikomanagement für wichtige Kundenprogramme durch Manager für neue Produkteinführungen (NPI) oder Markteinführungen.