Mitya Frikh-Khar

Definierte Produktstrategie für das Identitätsmanagement im Gesundheitswesen: Ausbau der B2B-Plattform, Compliance-Grundlage für zukünftige Audits und Erschließung neuer Anwendersegmente

Bewertete die Machbarkeit der Zahlungsplattform durch Kundeninterviews – die Ergebnisse zeigten, dass Kunden 7 verschiedene Lösungen brauchten, nicht eine Plattform

Übernahm nach dem Weggang des CTO die CTO-Rolle – etablierte einen vorhersehbaren Entwicklungsprozess und erreichte über 80% Vorhersagbarkeit bei der Lieferung

Aufbau einer strukturierten Produktfunktion: bewertete Fähigkeiten, ermöglichte Skalierung, stellte Senior-PMs ein und definierte Produkt- und Produktentwicklungs-Verantwortlichkeiten in der gesamten Organisation (klärte widersprüchliche Interpretationen)

Entwickelte ein Produktbetriebssystem: Ziel-Roadmaps, Discovery-/Validierungsprozesse, datengesteuerte Entscheidungen – versetzte das Team in die strategische Planung

Schuf transparente Wachstumspfade: entwickelte Karriere-Frameworks für Produkt, Customer Success und Engineering

Von Verlust zu Gewinn geplant, 19% Umsatzwachstum

70% weniger Unterbrechungen

Über 80% Vorhersagbarkeit bei der Lieferung

Geschwindigkeit +100–150%

Entwicklerzufriedenheit 75–80%

Abteilungsübergreifende Abstimmung zwischen Produkt/Engineering/Vertrieb/Marketing/Customer Success

Identifizierte die Suche als strategischen Hebel (35% Abbruchrate); Nutzerforschung zeigte Terminologie-Fehlanpassungen; validiert durch Prototypen und A/B-Tests: +15% Such-zu-Fund, +4,5% In-den-Warenkorb, -15% Retouren

Ließ den Customer Data Hub 4 Monate früher fertigstellen – zentralisierte Daten aus 3 Systemen, Betrug nahezu auf null reduziert

Entwickelte gemeinsam die B2B-Plus-Produktvision, das Loyalitätsprogramm und das Geschäftsmodell; führte ein Unit-Economics-Framework ein und definierte „Car Lift“ als Mengeneinheit

Führte E-Commerce-Gruppe mit 3 PMs (Katalog & Suche, Checkout, Mobile) und etablierte eine Validation-first-Kultur: führte Customer-Discovery-Anforderungen, Prototypentests, evidenzbasierte Priorisierung und gemeinsame Planung über alle Teams ein

Verwandelte die Zusammenarbeit zwischen Teams von Post-Launch-Reviews hin zu gemeinsamer Planung und kontinuierlicher Abstimmung – Produkt/Engineering/Marketing/Customer Success arbeiten auf gemeinsame Ziele hin

+15% Such-zu-Fund, +4,5% In-den-Warenkorb

-15% Retourenquote

Customer Data Hub 4 Monate früher geliefert

B2B-Plus-Vision und Geschäftsmodell definiert

Einführung des Referral Managers (neues SaaS-Modul), validiert durch Kundeninterviews, Umstellung von Dashboards auf „einfach empfehlen, Fortschritt verfolgen“; machte 15% des SaaS-Umsatzes aus

Einführung einer neuen Version der mobilen App basierend auf Kundenrecherche und Prototypentests – fokussiert auf die Kern-Workflows von Recruitern: +40% Nutzung, -30% Time-to-Hire

Etablierte Discovery- und Validierungspraktiken: kontinuierliche Kundeninterviews, Prototypentests, Validierung vor der Entwicklung

Zusammenarbeit mit dem Head of Product, um Ergebnisorientierung, kontinuierliche Discovery und vorhersehbare Lieferung zu etablieren – diese Praktiken wurden zur Grundlage der Produktdisziplin

Etablierte vorhersehbare Lieferprozesse und Dokumentationsstandards; die Entwicklerzufriedenheit verbesserte sich von „mittelmäßig“ auf 8/10 in beiden Teams

Referral Manager: 15% des SaaS-Umsatzes

Mobile App: +40% Nutzung, -30% Time-to-Hire

Entwicklerzufriedenheit: mittelmäßig → 8/10

Führte den kompletten Validierungszyklus durch: zwei erste Konzepte scheiterten; dann auf CRM für Autowerkstätten umgeschwenkt

Validierte das CRM-Konzept – 30 Werkstätten meldeten sich als erste Kunden an

Kooperation mit großem Ersatzteilhändler, CRM weiterentwickelt um integrierte Ersatzteilbestellung – vereinfachter End-to-End-Reparaturprozess

Geschäftsmodell über Partnerschaften und Umsatz validiert – an strategischen Partner verkauft

Mehrere datenbasierte Pivots

0 → 30 Partnerschaften → profitables Geschäftsmodell → an strategischen Partner verkauft

Teamausbau: 0 → 4 Personen